■ 本報記者　張小雅

　　1984年，財務專業畢業的覃國英被分配到了南寧汽車總站（即廣西運德集團前身）下屬的南寧保修廠擔任會計。參加工作不久，覃國英利用所學的知識，發現廠裏財務核算方式和管理流程需要改進和完善，心直口快的她不斷對師傅提出一些工作意見和建議，結果讓自負的師傅感覺丟了面子，扔下一句話給她“你認為這也不行、那也不對，乾脆你來負這個責吧”，9年後，這個敢給師傅提意見的徒弟被調到更適合她性格的市場開發部門工作，一幹就是又一個9年，本以為自己會在這個崗位為上一直闖下去的時候，2002年，業務上已經久經磨礪的覃國英再次被調回財務部門，不過這回真的是所有財務管理方面的決策都要她來負責了，因為這次的崗位是集團財務部經理，集團公司領導層寄予厚望的“財神娘”。

改革之路的抉擇

　　2001年公司實施産權制度改革，國有資産全部退出，運德集團成為民營企業，開始了真正走向市場化的進程，但是原有國企的管理理念在這個有著50多年曆史的老企業中的影響力仍然根深蒂固。當時財務運作的落後讓離開多年的覃國英竟有“既熟悉又不可思議”的感覺——離開之前是手工做帳，兜兜轉轉了近10年再回來，原來的那一套還是照舊。

　　財務管理如何跟上時代的腳步？覃國英經過思考，在集團公司領導的支援下決定先從推廣會計電算化入手，但出乎意料遇到很大的阻力，因為是老企業，財務崗位員工年齡也都比較大，對微機系統操作方面的顧慮和憂慮重重，加之以前的老同事對財務管理改革的質疑，使得離開財務崗位十年之後才剛剛走馬上任的覃國英自己心裏也沒底了。

　　覃國英考量再三，沒有進行暴風驟雨式的改革，推行電算化在嘗試和爭議中度過了第一年。到了第二年，市場經濟的發展讓覃國英覺得改革必須進入正題全面施行了， “如果還是維持手工做帳的話，財務管理永遠跟不上公司發展”——這一念頭越來越強烈，但更為關鍵的是公司的資金是要實行監控的，否則就無法高效地調度和管理，也無法有效考核下屬公司的業績。於是，她對自己的工作思路進行重新審視，對自己的崗位職責也進行了重新定位，“公司領導之所以把我放到這個崗位上，就是想發揮出整個財務團隊人員的能動性，不是把我作為一個會計來考慮，而是讓我做一個領導，讓我去用人、去革新，以此來提升公司的管理水準。”

　　2003年，覃國英開始大力推行公司財務的電算化進程，要實現由手工記賬到微機管理的跨越，壓力依然很大，大家都覺得她的改革意識太強、太超前、步子邁得過大了。有的領導還找她的副手談話：“你們覃經理的意識太超前了，你要時常扯一扯她，不要跑那麼快”。

　　“可現實不是我太超前了，而是我們已經太落後了，沒有其他道路可以選擇！”改革心切的覃國英如是説，她堅定地在集團全面推廣電算化管理並取得成效。今天回顧過去，覃國英仍感欣慰的是當初的抉擇無疑是及時和正確的。

網銀上線讓我們“嚇一跳”

　　2002年底，覃國英回到財務部的時候，已經和很多銀行打起交道了，而且運德最初的開戶行不是建行，當時只是因為一些基建項目的審計接觸過建行，但是相互間了解的機會並不多，也沒有想到企業與建行的合作會由此開始、延續、加深、健康發展。覃國英説是建行服務企業的主動和週到打動了她，“因為建行南寧朝陽支行向我們介紹了網銀産品，我們才對它引起重視，雖然其他商業銀行的系統做得也比較完善，但是並沒有深入了解我們企業的情況，結合企業管理的需求主動適時向我們推薦這個産品，也只有建行做到了這麼細緻的客戶服務。”

　　而讓覃國英對建行更加信任的則是另兩件和銀行業務無關的事。抗擊“非典”那年，運德正在改造財務辦公室，非典的肆虐加之辦公條件變差，使得財務部人員都有點隱憂，這時建行朝陽支行把一箱板藍根送到了運德。覃國英説那時甚至連自己都還沒想起給員工買板藍根，可建行主動送到府來了。

　　大年三十的團拜會，建行專程派領導送來了精緻的花籃、送來了節日的溫馨問候、更送來新春的美好祝福……

　　在和建行的接觸中，運德收到的不僅是有形的關心和維護，還有建行對運德未來發展的建議。原來以往運德的經營模式都是車站對車站，以客運為主，後來朝陽支行的領導建議運德可以將經營模式擴展到車站對旅遊點或者是單位對旅遊點，旅遊點對旅遊點，這個建議最終被採納，旅遊逐漸發展成運德的六大産業之一。

　　多次交往溝通，銀企之間，接觸越來越緊密，運德與建行的合作逐步邁上了正軌，先是將開戶行轉移到建行，網銀上線也正式步入實際操作階段，並最終順利開通，但發生了一件事情著實讓運德基層財務虛驚了一場。

　　2005年，運德集團整體收購國有北海汽車運輸總公司並完成其改制工作的談判事宜進展順利，但當時北海方面要求全部資金到位後才可簽收購轉讓合同。談判進行到關鍵時刻， 4月6日全集團開通網銀後，覃國英在領導會議上就宣佈讓下屬單位將資金全部劃撥到集團掌控，將網銀的許可權也交由集團，方便隨時劃款，確保收購行動順利實施、確保集團北部灣發展戰略取得成功。4月7日，在北海的談判上午結束，下午3點簽字收購，收購價4864萬元資金必須立即到位。“雖然各單位的領導知道要實行資金劃撥，可是時間緊急，基層財務人員卻不知道已經實施網上資金劃撥，我們在中午利用休息時間劃款後，下午上班時有幾個基層單位的同事發現大額資金沒了全都嚇一跳，就去向自己的領導彙報‘是不是有駭客入侵了’，結果領導還都在北海開會，事後大家才知道原來是集團總部劃款了。”覃國英説到此事時開心地笑了起來，“另一方面也説明我們劃款的速度很快，如果按照原來的模式去催繳就太難了，幾十個單位一個個去追的話一個月都走不完，要想馬上劃款也沒辦法。”

　　當時能夠滿足出讓方各項條件、一次性付款實施收購的企業只有運德，成功收購北海公司也使運德聲威大振，在廣西道路運輸業和全區企業改制中引發強烈的反響，更在運德的企業發展歷程中寫下濃墨重彩的一筆，覃國英説如果沒有網銀，肯定無法順利操作。這件事之後大家見識了網銀的便捷和可靠。 

　　雖然改革的過程中遇到過不少阻力和困難，但是覃國英從容、自信的笑容還是讓我們感受到她如今收穫的成就和快樂。

　　記者的話：在覃國英十幾年財務工作的職業生涯中，她的苦與樂遠不止於此。愛寫文章的她曾經在文章中這樣形容財務經理，“單位經濟的‘活字典’；懂政策、知大局、識大體的‘萬事通’；企業資産的‘把關衛士’；堅持原則，精通業務的‘懂’事長；企業改革，市場經濟的‘醫生’；群眾的‘大管家’，還要能吃苦受累，甘當出氣筒。”財務工作的勞心傷神曾讓她疲憊、困惑甚至想過放棄，但是自己親身參與並見證了運德改制後快速發展變化的成就感和滿足感，卻讓她在“受累”時無怨無悔。