“這是最好的時代，這是最壞的時代。”
    狄更斯的這句名言已經被引用過了無數次，但放在當下依然適用，時勢造英雄，21世紀初期，華爾街的舞臺是如此熱鬧非凡，人們都以為這會是個永不落幕的時刻。在金融海嘯全面爆發的這半年中，這些“英雄”們的舞臺命運也各不相同。有的已經隱退，有的正在當紅，不管功過是非，他們所創造或正在創造的歷史都是不可複製的，而我們所能做的就是記住這些歷史，記住這些在歷史上曾經劃下濃墨重彩一筆的人們。是為“昨天的新聞，今天的歷史”完結篇之意義。

 孤獨的領導者奧尼爾

 

奧尼爾2001年成為美林公司總裁兼首席運營官，成為華爾街職位最高的非洲裔美國人。2002年成為美林首席執行官，次年接任美林董事長。美林前任CEO考曼斯基對奧尼爾的評價是能夠在最困難的時候表現出極強的管理能力。

 

性格決定命運

    如果要選華爾街投資銀行家中高爾夫球高手，那一定當屬美林前CEO奧尼爾，高爾夫球場經常可以見到他揮桿的身影，但令人不解的是他總是和自己較量，每次打完球後將成績放在網站上。根據網友提供的資訊，奧尼爾曾在2007年8月份打出了76桿的水準，時間正值次級債風暴開始對美國金融機構産生巨大影響之時，令人不免産生聯想。

    的確，性格決定命運，奧尼爾特殊性格與他當前的下場不無關係。奧尼爾性格孤僻，不喜歡熱鬧，在美林工作20多年來朋友很少，不喜歡記者採訪，社交場所很難看到他的身影。餘暇時間主要是與妻子和他那對雙胞胎孩子在一起享受天倫之樂。儘管這樣做非常符合他的性格，但也在無意中忽略了與公眾的溝通。他對此曾表示，他只用財務數字管理美林，只關心公司本身的發展。客戶對他的看法是聰明、思維清晰、善於傾聽、概括性強，但外表給人的印像是冷峻，堅強，曾被證券經紀人視為“員工殺手”。 他很不喜歡那些只對公司忠誠，不對他本人忠誠的同事。由於他的秉性，在行裏缺少支援者。他在同董事會溝通方面做的也遠遠不夠，開會時基本是他一個人的表演，他會問些問題，但從不鼓勵討論。

    現年56歲的奧尼爾是華爾街第一位非洲裔美國人。農民的兒子，爺爺曾當過奴隸，生長在自來水都缺乏的美國偏僻的阿拉巴馬農村。奧尼爾13歲那年，全家搬到亞特蘭大，父親在通用汽車（GM）公司上班，奧尼爾中學畢業後也是通過介紹才成為汽車生産線的工人。由於工作勤奮，加上本人聰明伶俐很快就升為領班。但他並不滿足工廠的生活，時刻夢想著有更大的作為。通用汽車幫助工人讀大學的計劃讓他時來運轉。他迅速報了名，邊工作邊學習，經過兩年的時間拿到了大學文憑。好強的奧尼爾仍不滿足，依舊思尋著邁向更高的臺階。功夫不負有心人，奧尼爾運氣不錯，在自身的努力下又拿到通用汽車提供的在哈佛商學院學習的獎學金並獲得了MBA學位。憑藉哈佛的金字招牌，奧尼爾畢業後進入美國通用汽車公司財務部門工作，參加了一些為通用下屬公司發行股票的安排。工作中逐漸對投資銀行發生興趣，投行業務具有的挑戰性對他充滿誘惑。

    35歲那年，他加入了美林的高收益債券部門，三年後成為部門主管。直接同美國臭名遠揚的垃圾債大王，Michael Milkens 的Drexel Burnham Lambert Inc.公司競爭，Milken1990年由於涉嫌證券欺詐而坐牢後，奧尼爾的部門連續五年成為垃圾債的最大承銷人。

    1997年考曼斯基成為美林CEO，阿裏森成為行長，奧尼爾成為公司及機構客戶負責人，業務範圍含蓋投行和證券交易，一年後升為首席財務官。由於奧尼爾的出色表現，考曼斯基又任命奧尼爾為美林最重要的經紀業務部門的主管，意在讓奧尼爾有更多領域的業務經驗。奧尼爾上任時機非常恰當，正趕上美國歷史上最長的牛市，但同時也已接近頂峰，奧尼爾立即採取措施撤消網上交易廣告，加快行銷富有客戶的速度，由於經紀業務傑出的財務表現，奧尼爾很快就被定為美林接班人最佳人選。

樂極生悲

    奧尼爾上任後對美林進行了根本性的變革，奧尼爾大膽挑戰美林的傳統文化，打破四平八穩的辦事作風，背離了愛爾蘭人開創的將華爾街業務辦成為大眾服務的經紀業務的傳統，採取激進發展戰略。美林曾經一度在奧尼爾的帶領下迎來了鼎盛期，2006年美林證券自營和代客資金交易方面的利潤達到70億美元，而在2002年，這一數字是22億美元。

    奧尼爾為美林帶來穩定的業務收入和長期增長潛力，受到投資者的高度評價。由於資本市場的興旺和有利的低利率環境，奧尼爾看到了難得的機會，加大交易業務，鼓勵冒更大的風險，並將美林由一個以美國為中心的零售經紀商轉變為重點在商品交易、私人股權基金、資産管理和債券業務方面的全球性金融巨子。因此美林的股票增長了69%，超出同業和標準普爾500指數的增幅。激進策略帶來的是漂亮的財務報表，2006年2季度固定收益增幅就達到200%以上。股本回報也由2005年的16%提高到2006年的21.3%。

    正當奧尼爾還沉浸在2007年二季度漂亮的財務報表的喜悅中，美林卻發生了84億美元的核銷，連他本人也難以置信。2個月前，他預測的損失僅有現在的一半，面對來自股東和投資者的巨大壓力，董事會以未經董事會許可私自找Wachovia銀行談合併的事等理由將奧尼爾趕下臺。一起工作了20多年的老朋友也在這次行動中一致同意要求奧尼爾辭職的決定。

    儘管奧尼爾過分孤立，但他的領導風格還是得到一些同事的認可。他們認為一旦公司陷入危機，奧尼爾還是能表現出一個領導者精力充沛和敏銳的風範，比如他在911過後的表現。911事件發生之後，奧尼爾立即裁掉14800名員工，關閉了全球266家機構，重組了考曼斯基在過去五年建立的國際業務。整掉一批業務上的對手。他裁掉的人員有著多年的經驗，經歷過美林的風風雨雨，有過成功和失敗的經驗，被裁掉畢竟對美林造成損失。儘管道義上遭到不少非議，但奧尼爾憑藉傑出的領導才能使美林迅速從低谷中走出。不過奧尼爾由於過分強調盈利，忽視了市場份額。在業務拓展方面將賭注壓在了風險極高的CDO市場上，終於釀成苦果，提前結束了否則將會是非常精彩的生涯。

    具有諷刺意義的是，在奧尼爾離開美林的當天，美林的股價又回落到奧尼爾接任CEO時的水準。假如他能在高管層保留穩定的團隊，也許能保留住位子，還能避免很多麻煩。但醒悟到這些已經太晚了。經營一家投資銀行決不是一個人的遊戲，孤僻的性格讓他在投行舞臺大顯身手後又重新回到起點，或許他需要反思的東西太多了。

    一場次級債風暴過後，奧尼爾帶著1.6億美元的退休金走了，而留給美林的是數十億美元不再受投資者追捧的CDO。儘管在結構性信貸之外的領域，美林的表現相當不錯，但79億美元的次級債鉅額虧損還是終結了奧尼爾的職業生涯，也使美林成為華爾街最大的由次級債導致的犧牲品之一。

 

解不開煩惱的普林斯

 

也許普林斯是冤枉的，因為花旗這樣的金融機構對於任何一個高管來説都難以駕馭。

 

質疑中赴任

    現年57歲的花旗前首席執行官普林斯，從上臺的第一天起就不斷遭到外界質疑，對其執掌花旗這樣一個超級航母與其經歷和背景相比還有距離，特別是花旗傳奇式人物桑迪·威爾退休後，普林斯被推到聚光燈下，如何擺脫前任的陰影，超越象威爾這樣具有極強個人魅力的前任，拿出自己的戰略是一個巨大挑戰。一些媒體評價，律師背景的他對銀行業務缺少深刻理解，還有一些批評家認為管理花旗這樣的金融機構勝任和負責僅僅是一個方面，更重要的是要具備領袖級人物的特質。

    普林斯出生在洛杉磯，是加利福尼亞建築工人的兒子，年輕時酷愛音樂，在獲得法律和國際關係學位後加入一家金融公司做律師。他非常聰明肯幹，注意細節、是個工作狂，唯獨缺少的是對人的熱情，這也許同他律師背景有直接關係。他同威爾最直接的差別也在於此，威爾喜歡聲張，做事動作較大，而普林斯則為人低調，更喜歡在幕後默默無聞的工作。當然，投資者更喜歡威爾的風格，為此，“威爾溢價”應運而生，威爾能為股價增值，而普林斯面對低迷的股價卻顯得束手無策，儘管曾一度想模倣威爾，但花旗的一些老員工毫不留情地説，威爾所具有的直覺、技能和對數據的敏感普林斯都不具備，這無形中給普林斯的工作帶來巨大壓力。

    但在處理危機方面，普林斯可稱的上是轉危為安的能手，當年股市泡沫破滅後花旗不斷捲入監管和法律問題，普林斯在處理安然和世通公司為花旗帶來的損害方面大顯身手，威爾憑藉普林斯的幫助才了斷了一個又一個的官司，挽救了危難中的花旗。

    也許威爾給他的壓力太大了，作為華爾街的傳奇式人物，威爾將花旗集團帶到了頂峰。相比之下，普林斯超越前任的可能性微乎其微。自2003年以來，花旗平均凈利潤年增長為20%，但同期其他對手的表現都是超出預料。美國銀行增長94%，JP摩根增長114%。再看花旗股價，近兩年來增幅為10%，但標準普爾500和納斯達克的平均增幅都在20%以上。

 

桑迪·威爾任花旗總裁的十七年間，每年要求的利潤增長是15%，在他任CEO的最後五年裏，在一系列大手筆的並購案的推動下，花旗股票猛增160%。

 

    難怪外界稱花旗集團是建立在桑笛·威爾的基礎上，普林斯面臨的選擇是繼承，或是重寫花旗歷史，這兩種選擇都很痛苦。當然，如何減輕外界對他管理銀行能力的質疑也是他不得不面對的挑戰之一。普林斯私下也不得不承認“最佳的”“世界最大的”“最具影響力的”這些套在花旗集團上的桂冠給他的內心帶來巨大壓力，他必須接過接力棒繼續衝刺。

頗有爭議的轉型

    普林斯上任後面臨著業務模式的轉變，從桑迪·威爾的並購增長模式轉向依靠內部資源的有機增長模式。上任後他面臨著兩項重要工作，一個是早日擺脫監管者的糾纏，普林斯這方面很擅長，工作完成的不錯，第二項任務是重新發現增長的引擎，他所採取的措施包括將一些保險和資産管理業務部門賣掉、重新發展被威爾為了削減成本所忽略的一些業務。普林斯認為，花旗的增長主要依賴零售銀行任務，公司與投行業務只佔收入的三分之一。因此，加大零售網點的擴張，重振零售銀行業務是重中之重，同時還要加強內部控制、産品研發和整合花旗不同業務板塊的系統。

    普林斯還將海外新興市場業務做為戰略發展重點之一。對銀行來説，新興市場中不斷增長的中産階級是業務增長熱點，他們在購房、買車和學費方面的貸款需求不斷高漲，為銀行帶來眾多機會。同時，跨國集團在全球化的熱潮中業務遍及的地區和國家不斷增加，而在100多個國家和擁有8000多萬海外客戶的花旗正好適應這些跨國公司的需求，加快海外投行業務發展的步伐機不可失，跨境收購也成為花旗擴張戰略的一部分，2006年僅國際業務利潤就達到27億美元。

    然而，事物的發展並非計劃中那樣完美，海外擴張為普林斯帶來了新的煩惱，由於擴張面很廣，戰線拉的過長，儘管總量增長很快，但在那些經濟高速增長的熱點地區的市場份額卻增長有限，投資回報還不太理想，同時帶來的問題是如何發揮行銷、技術和信用數據收集的規模效應，普林斯還需要花更多時間適時調整戰略，發揮花旗在品牌和規模上的競爭優勢。

    為了控制1.7兆億美元資産的銀行的龐大支出，普林斯任命Robert Druskin為首席營運官，他將全面審視各類支出情況，使支出方面和投資方面一樣高效。對服務重疊將做調整，2006年10月，普林斯曾承諾三年內削減開支20億美元，現在看來任重道遠。

    普林斯的雄心是使花旗再現輝煌，但他首先要説服的是花旗30萬員工，擺脫掉僅僅是個律師的印象，並表現出在銀行業務管理方面超群的能力，但是在外部和內部的雙重壓力下，由於次級債危機的到來普林斯沒能夠承受住考驗，收購時的紅火很快就被收購後的整合問題所替代。如何建立不同業務塊之間的合力，使花旗以同一個臉孔面對客戶一直是棘手的問題。普林斯就在這樣解不開理還亂的煩惱中，結束了自己為百年花旗擔當引航者的歷史角色。

 

    除了華爾街的領袖們，還有這樣一些人，由於他們的特殊身份決定了他們成為次貸危機的核心人物。事實上，作為美國聯邦儲備委員會主席，在歷次金融波動中，都是人們關注的焦點。

 

格林斯潘的“禮物”

 

“我2005年就注意到投資者忽視有關風險，但沒想到問題爆發的規模會造成百年一遇的信貸海嘯，導致自由市場體制的崩潰。我感到非常震驚，並對金融危機對經濟造成的後續效應表示悲觀。”

 

    美國的次級貸危機讓現任美聯儲主席伯南克一再撓頭，就在他接連向金融市場一再注資試圖力挽狂瀾的時候，連他自己都沒想到，華爾街一再道出秘密：現在金融市場的這個苦果，是從一棵樹上摘下來的，而種樹的這位，不是別人，正是伯南克的前任艾倫·格林斯潘。

    在指責格林斯潘的文章中，首先提到了2001年的經濟衰退，當時布希在格林斯潘的支援下推行讓富人受益的減稅政策，可是卻沒能使美國經濟走出網路泡沫破滅帶來的經濟衰退。此後，美聯儲為了促進經濟增長和就業，除了降低利率還是降低利率。

    降低利率讓美國人更喜歡貸款買房和負債消費，為了讓他們借到更多的錢，美聯儲不斷放寬放貸標準，結果造成許多人盲目借貸，但隨著房地産泡沫的破滅，房價下跌後，借款人這才發現其貸款額遠遠高於自己擁有房産的價格，可由於利率已經提高，那些人已經根本無力償還貸款。在失去了房地産這臺發動機後，美國經濟增長出現減速也就不難理解。世界銀行前負責經濟發展的高級副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者美國人約瑟夫·斯蒂格利茨還特別指出，格林斯潘鼓勵非固定利率貸款，認為美國人在過去十年間如果選擇了非固定利率貸款，就能節省很多錢，可在這種情況下，經濟增長總有難以維持的一天，危機出現只是時間問題。

    作為金融界的權威、諾貝爾經濟學獎的獲得者，斯蒂格利茨的話自然很有份量，但不管功過是非，外人勿須多加評論，自有時間去驗證。呈現在我們面前無法更改的歷史是這位從1974年就以總統經濟事務顧問身份涉足美國政壇，開始為美國的經濟政策運籌帷幄，後輔佐了從福特開始的歷任總統（卡特除外）的聯儲主席在18年的任職期間，美國出現了歷史上最長的經濟增長期，更在克林頓時代創造出了“零通脹”的經濟奇跡，他使美國經濟平均每年增長3%、平均失業率在5.5%。而今年2月份美國的失業率達到25年來史無前例的8.1%，更有經濟專家認為將在下半年增長至10%。

    無論怎樣，艾倫·格林斯潘還是光榮地退休了，接力棒傳給了後來者本·伯南克。

 

繼任者本·伯南克

 

伯南克小時候就表現出了自己在智力方面的潛質，小學六年級時贏得南卡羅來納州拼字比賽冠軍，如果不是後來在“edelweiss”（高山火絨草）這個單詞中多加了一個“i”，他差一點就贏得了全美單詞拼寫錦標賽的冠軍。

    本·伯南克1953年12月13日出生於美國佐治亞州的奧古斯塔，在南卡羅來納州一個名叫狄龍的小村子長大，父親是當地的藥劑師。高中時代，他是加州SAT考試年度最高分獲得者，大學入學考試成績達到1590分，離滿分僅差10分。

    1975年，伯南克在哈佛大學獲得經濟學最優等成績，並於1979年在麻省理工學院獲得博士學位。在麻省理工學院攻讀博士學位時，伯南克最感興趣的有兩件事：美國20世紀30年代的經濟大蕭條和波士頓紅襪棒球隊。“進入麻省理工後的第一個秋季，我逃了許多堂課，就為了看棒球聯賽。”伯南克回憶説。那一年，波士頓紅襪隊輸掉了比賽，他至今仍為此傷心。同時，伯南克對美國經濟大蕭條的濃厚興趣使他潛心思考和研究大蕭條的原因，並開始長期關注通貨緊縮對經濟所構成的威脅。

    伯南克的大部分生活都與校園緊密聯繫在一起。1983-1985年他在擔任斯坦福大學研究生院經濟學副教授期間，發表了一篇影響深遠的論文，分析了20世紀30年代美國經濟發展停滯的根源所在。他並不重視美聯儲允許貨幣供應下降而造成的損害，而是將關注重點轉移至美金融系統失靈的問題上。

    1996-2002年，伯南克出任普林斯頓大學經濟系主任，為這所名校吸引了不少經濟學人才。在此期間，他不僅在學術方面頗有建樹，在協調人際關係方面也顯露了天賦。他從不認為自己比同事們更聰明或者職權更大，而是習慣於傾聽不同的聲音，也從不參與政治紛爭。

    在離開學術界進入美聯儲以來的近四年裏，伯南克更多的是表現出自己的學者風範，而不像是一個體制內的政治決策者。憑藉著自己腦子裏的諸多新想法，他很快就贏得了“個人創意工廠”的稱號。他的自由思想方式在那些早就習慣了美聯儲高度謹慎行事風格的銀行家和投資者中很受歡迎。

    不過令人驚奇的是，雖然伯南克的思維非常獨立和活躍，但美聯儲此時表現出了更大的寬容。在2004年的一次採訪中，伯南克表示：“我認為，我的很大一部分貢獻，是我作為一名學術界人士、一名智囊人員所做出的。美聯儲裏沒有人試圖來協調我的觀點，也沒有人叫我閉嘴。”

    2005年初，世界金融市場將注意力投向伯南克的“世界正在遭受儲蓄過剩煎熬”的經濟新理論。他在這一理論中指出，美國的經常性賬目逆差並不是美國人肆意揮霍消費的惡果，而是世界其他地區國家過分節儉的結果。伯南克的這一新理論已經成為了本年度經濟界爭論的一大焦點。

    同時，伯南克在美聯儲中也以支援設立通貨膨脹目標的堅定立場而出名，即要在一定時期內使通脹率保持在某個特定水準。他認為這樣做既可以引導市場對通貨膨脹的預期，也有助於美聯儲提高價格穩定目標的可信度。在這一點上，他少見地和時任美聯儲主席格林斯潘意見相左。

    在美聯儲工作期間，伯南克以善於合作、為人坦誠而深受同事的讚賞：“他性格有點靦腆，平常衣著樸素，與布希在高層經濟決策職位上偏好選擇的企業高級管理人士相比，他顯得非常另類。”

■ 本版文字、圖片／辛喬利
 
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