紐約歸來的思考
■ 孫烽
去美國紐約城市大學學習的三周,正值美國金融危機的尾聲。課堂上教授們談論最多的話題便是“危機分析”。與此相應的是,在這場金融危機中,中國工商銀行、中國建設銀行和中國銀行三家國有控股銀行,一躍成為市值世界排位前三的大銀行。隨著雷曼兄弟、貝爾斯頓、AIG的先後破産倒閉,昔日不可一世、大名如雷貫耳的花旗銀行、美國銀行等世界銀行界的翹楚們,都紛紛低下高傲的頭顱,排名無一例外地跌出前十;美國的1000多家中小銀行更是如多米諾骨牌似的“一夜之間”消影無蹤。
於是教授們在驚訝中開始關注大洋彼岸的中國,開始熟讀中國大銀行的財務年報,開始研究中國銀行業歷經這場危機而崛起的密碼。
創新是把“雙刃劍”
中國銀行業,“創新”已成為使用頻率最高的詞彙之一,在“創新”旗號的引領下,以世界一流銀行為目標,中國邁開了追趕世界的步伐。然而一場“源於創新”而又突如其來的金融海嘯,徹底打懵了全世界大大小小的銀行。潮水退卻,滿目瘡痍——排頭兵們因“過度創新”而紛紛倒下,環顧四週,唯見中國銀行業挺立潮頭。
這是真的嗎?
站在潮水未盡的灘頭,我們不敢相信自己。沒有一個預言家會這樣預言:WTO保護期僅過三年,中國銀行業就能領世界金融之風騷。我們固然欣喜這幾年的進步,學習先進經驗,加快追趕世界的步伐,對我們自身起到了很好的強身健體作用。但面對“世界前三”的稱號,還是多點謙虛、多點謹慎吧;盲目自信、無畏自大只會葬送我們的前程。滄海桑田中,多點反思、多點批評,也許才是我們真正需要的“人間正道”。
我們是幸運的,幸運在我們的整體素質還跟不上世界銀行業的“創新”潮流,還沒真正學會“創新”,就看到了這把“雙刃劍”舔血的另一面,這對我們何嘗不是一筆寶貴的財富?創新之路不可逆轉,“民族之魂”還需發揚光大。但在舞動“創新”這把“雙刃劍”殺敵千里的時候,多一份自我保護意識,多一道風險管理的“平行作業”,也許正是“後危機時代”對我們的有益啟示。
監管是嚴父慈母
當美國頂級的投資銀行、評級機構、保險公司打著“創新”的牌子,大肆聯手商業銀行“胡作非為”,把“次貸”打造成一個個“美媳婦”兜售給投資者的時候,美國的銀行業監管局哪去了?如果説前者是以營利為目的的商業機構,行為受商業利益的驅使,那麼後者作為美國政府的隸屬機構,理應在危機的預警和預防中發揮積極的作用。
金融危機的形成和傳導是一條長長的鏈,要求每個環節都能自我理性地調節,也許並不現實,畢竟市場經濟的本質是利益。但作為鏈條中非常關鍵的一個節點——金融監管的功能和作用,在危機過後,則要被濃濃地劃上一筆。
銀行經營和銀行監管會一直在博弈中共生共長。對於監管當局,我們的各級經營者或多或少地可以用“又愛又恨”這個詞來形容。一方面,深知監管對於經營者“強身健體”的重要性;另一方面,在利益和商機與監管政策相抵觸時,又常常抱怨不已,甚至想方設法以變通來逃避監管。我不知道,那些在金融危機中倒下的銀行經營者是不是一樣的心態。
是到了該正視金融監管的時候了,監管,是嚴父慈母,多一點長遠眼光,多一點戰略思維,抵擋不規則利益的誘惑,自覺在監管框架下規範行為,也許帶給我們的會是“百年宏圖,基業常青”。
不能超階段跨時空
中國的大銀行全是清一色地道的“本土”銀行——市場在中國、客戶在中國、業務在中國、利潤在中國。我們也在發展海外機構,也有海外業務,但在相當長的時期內,還必然只是一個無利或微利的“形象窗口”,這與高國際化程度的國外大銀行形成了鮮明的對照。我們也在調整業務和收入結構,但在相當長的時期內,以信貸和利差為主的格局還將延續。
我們也選擇了國際化的道路,但國際化的歷程不會一蹴而就,需要一步一個腳印。我們的一些目標正在“盲從”,棄“本土行情”于不顧,超越了階段,跨越了時空。
比如中間業務收入指標,大有幾年內趕超國際化大銀行的勇氣和決心。殊不知我們的市場環境還大不一樣,缺少適銷對路的産品,缺乏研發能力,制度管理還跟不上,風險控制還存在盲區。我們提倡以客戶為上帝,但我們有時卻在毫不客氣地“蹂躪”上帝。幾大國有銀行的各級經營者都清楚,如果還原利差收入,我們真正的中間業務收入比是多少?有多少中間業務産品是真正受客戶歡迎的?
但“高壓”的目標下,我們沒有選擇,只有前赴後繼;“盲從”的目標下,行為的變異也就不足為奇。於是,客戶出現抱怨,風險時有顯現,銀監開始叫停……當花旗銀行把“次貸”打包轉讓後,他們收取的也是中間業務收入;當所有銀行都熱衷於這樣的中間業務收入時,也許危機就開始醞釀了……
這樣的聯想和思考,或許有點掃興或不合時宜,但絕不是否定中間業務對未來商業銀行的重要意義。只是在特定的階段,如果不顧市場環境和自身行情,不走循序漸進的路子,放棄特色盲目衝高,必將有害無益,體現的也未必是科學發展觀的要求。(建行浙江省分行)
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