■　本報記者　張小雅

    “支行就像一個便利店,基層管理者就像是店長。作為店長一是要把這個店給看好，第二就是把貨架上的産品擺好、賣好。”

    這是毛靖良在支行3年的行銷經歷後總結的體驗。在07年調到寧波第一支行之前，他先是做了7年的計劃統計，然後又做了5年的風險管理。但他説正因為之前自己的經歷，所以在從後臺管理轉變到一線行銷的角色上時，才會更加珍惜新崗位並很快適應。

    生意經一：同樣的東西為什麼你先上架了而別人卻沒有,因為我組織的進貨渠道快，所以賺錢也能比別人快、比別人多。

    毛靖良在08年調入段塘支行，在仔細分析存量客戶業務結構後，他決定把新産品拓展作為重點，投入主要精力突破同質化的行銷瓶頸。通過不懈努力，支行成功突破了資産規模的局限性，在轄內領先辦理了國內保理、保兌倉、集團客戶信託理財、匯貸盈外匯資金産品等多項新業務，企業存款節節攀升，中間業務得到快速增長，比傳統産品取得了高額的溢價回報，與核心客戶的合作愈加緊密。他説當時是被逼出來的，如果不去反覆嘗試新産品，很可能存量業務也會像喂到嘴邊的鴨子一樣不斷飛走。

    比如，在毛靖良調到新單位之前，支行曾經用了一年多的時間為某集團客戶籌備發行企業債，但因政策變化而受阻。其後，及時調整了服務策略，選擇以信託理財産品替代企業債融資。

    但更大的問題不是改變融資渠道，而是支行擁有的授信額度根本不夠。“我們對該客戶的授信額度小，所以想辦法爭取取得另一家支行的支援，爭取增加額度。”毛靖良説當時沒有想過放棄，因為如果不做的話就是零收益，所以他在談合作條件時，提出雙贏的解決方案，所有人力、物力和業務操作都由段塘支行負責，合作支行只需要讓渡授信額度，最後的收益兩家均分。“如果在利益分配方面過於計較或扯皮，可能這單業務就黃了。好比兩個獵人看見天上有一隻大雁飛過，在開弓前忙於爭執是烤著吃還是煮著吃，等爭完了，大雁早已飛過。分多分少是後話，關鍵在於精誠合作和高效執行，否則一口都吃不到。”

    在毛靖良的生意經上，“搶佔先機，人無我有”是經常挂在嘴邊的詞，而且就在採訪的當天下午，他也是這麼做的。由於今年信貸投放速度和規模與去年不同，在寧波這個外向型經濟城市，在人民幣預期升值期間，很多大客戶都主動要求辦理美元融資産品。“目前我們的外匯頭寸沒有這麼多，外匯業務並不具備充足的資源和競爭優勢。但是融資租賃是我們的強項。”毛靖良整個下午都在和客戶商議此事，以期能夠留住這位大客戶的存款。雖然採訪的時候他顯得有些疲憊，但是他説留住這位大客戶還是“有希望的”。“做業務搶佔先機很重要，有棗沒棗都要上去打一桿子。在大家沒反應過來的時候你搶先半年，那你就可以先嘗到半年的甜頭。”

    生意經二：在便利店的財務報表上，收益不只表現為賺得的凈利潤，也表現在靈活定價和壞賬的風險防範上。

    在毛靖良拒絕的客戶名單上，有一家是當地的百強客戶,也是全國的行業龍頭。他説拒絕的原因很簡單，這家企業不能提供與報表相符的經營數據。“不能客戶説什麼就是什麼，關鍵資訊要反覆印證才行”，這是毛靖良從事風險管理得出的經驗和心得。於是他親自上陣，帶領業務主管、客戶經理去企業深入調查最新的生産銷售數據，發現報表與實際銷量嚴重不匹配。去查驗相關明細時，對方表示不方便提供。毛靖良認為雖然只是生産經營的一個小插曲，但對方都無法提供實際資訊，至少能説明企業的生産管理還是有問題的。“如果繼續合作我們會很被動，畢竟風險由我們承擔，收益卻在對方。”毛靖良笑稱如果真的簽了約，自己肯定會天天睡不著覺的。

    生意經三：事都是由人做的，有好的員工才能做出漂亮的業績。在不違反原則和確保建行利益的情況下，員工的利益要排在第一位。

    毛靖良在段塘支行工作的時候，有位停薪留職兩年多的老員工提出要求復工。之前由於這位員工家境較好，加之對工作安排不太滿意，結果就辦理停薪留職手續回家休息了。像這樣的情況，毛靖良説即使不接受復工要求也是合理的，但他卻選擇把這位員工安排在力所能及的崗位上，又兼了一些其他工作。“你要想到這些老員工以前為單位作出的貢獻，那時的薪酬水準是比較低的，而現在物價和房價的漲幅又這麼快，相比過去而言，新入行員工的薪酬起點這麼高，這樣安排有什麼不合理？”

毛靖良攝影作品

    記者的話：毛靖良愛琢磨，在行銷一線的崗位上3年，琢磨出了一套自己的生意經、8年的風險管理崗位，同時也是8年IT系統的鑽研；在生活上他也是如此，鑽研並迷戀過網上交易、自己家裝修的時候還鑽研過綜合佈線和做傢具、他説一直保持到現在還在鑽研的就是攝影，雖然不知道會不會以後新鮮勁兒過去就沒了，但肯定還會想著去鑽研別的新東西。