■　潘亦藩

    曾幾何時，競爭力在企業界是一個熱門話題。企業家和管理專家的討論從競爭優勢、比較競爭優勢到核心競爭力不斷展開。隨著研討的逐步深入，企業競爭力的重點在哪，企業應該如何建立比較優勢，企業能否擁有核心競爭力，企業的核心競爭力應該如何打造等等課題，已越來越成為大家的關注重點。特別在一大批外向型企業遭受巨大打擊，經濟危機開始觸及實體經濟之後，競爭力的問題再次進入我們的視野，成為新的熱點。

    按照特勞特的定位理論，企業在競爭中的地位可以分為四類，第一類是領導型企業，這類企業在行業中一般佔有統治性的市場份額，引領行業發展，主導行業競爭；第二類是挑戰型企業，這類企業可以構成對領導者的威脅，具有進行攻擊性競爭的可能條件；第三類企業是側翼戰的選擇者，這類企業只有通過在細分品類市場建立差異化競爭優勢，來進軍一二集群；最後一類是遊擊型企業，這類企業往往偏安一隅，以生存為第一要義，通過內部優化和成本優勢，以靈活的競爭策略實現自身價值。

    管理學是一門基於一定假設的應用性學科。如果以競爭地位作為企業劃分標準，那麼，在此基礎上如何選擇競爭策略，就是一個有價值的議題。

    首先，作為行業領導型企業，要想穩固第一的位置，取得持續的競爭優勢，就必然要全力打造自身的核心競爭能力。亦即領導型企業必須擁有競爭對手難以模倣或超越的獨特優勢。縱觀世界企業群體，事實莫非如此。核心能力的培養一定是企業的初衷，是自上而下的策略性推進的結果，是有意而為之的。核心能力的保持則同樣需要有勇氣自我否定，通過攻擊自己，實現能力提升和優化。有的企業“誤打誤撞”成為領袖，又不不及時抓住核心能力這個綱不斷進行創新，就可能在競爭中失去先機。

    其次，挑戰型企業的競爭策略在於採取提高運作效益加攻擊領導者最薄弱環節的雙重手段，以此建立比較優勢，超越領導者的地位。所謂提高運作效益就是以領導者為標桿，通過修補自身經營管理“木桶”的短板來接近或超越領導者的運作水準。而找尋領導者的軟肋則是建立比較優勢的致命一擊。找不到軟肋，攻擊就要謹慎，因為僅僅通過建立標桿是很難建立比較優勢的。這就如一味模倣，徒弟永遠不能勝過師傅是一個道理。

    再次，側翼攻擊型企業雖然一樣要建立比較優勢，但建立的法則卻與挑戰型企業不同。攻擊型企業自身實力稍遜，正面攻擊風險較大，而且容易引起領導者或挑戰者的警覺。因此，側翼攻擊型企業建立優勢的方法核心在於建立差異化的優勢。通過産品、品類、服務、市場、渠道和品牌等要素去創造差異，這也是現代行銷的根本所在。其中，品類細分應該是創造差異的基本方法。耐克進入女性市場、七喜的非可樂定位、五穀道場的非油炸速食麵等皆出於此。請記住，沒有差異，千萬不要側擊，以免成為“先烈”。

    最後，遊擊型企業的競爭策略在於建立一定區域或範疇內的比較優勢。我們總是要求遊擊型企業去建立核心競爭力本身就是一個理論誤區。不要忘記，90%以上的企業均屬遊擊型企業，他們很難有資源和能力去建立這樣的優勢。它們只要能夠因地制宜，發揮自身特點，在一個足夠大的市場或品類擁有生存能力足以，好高騖遠是人的天性之一，經營企業還需要更多理性。

    對於競爭力，我的觀點在於，不同定位的企業，應該採取相應的競爭策略，建立各自的競爭優勢，千篇一律的模式是不可取的。（轉載自鳳凰財經網）

    作者簡介：EMBA、工商管理博士。上海交大MBA校外導師、中國首批職業經理人(全國50名)之一。曾任特大型企業集團行銷副總、大型民營企業集團總經理、新加坡上市公司總裁。目前還兼任國內多家大型企業集團的戰略、行銷和組織文化發展顧問，是國內較早研究學習型組織的企業界人士之一。八年管理諮詢經歷，諸多諮詢成果。

    （文中觀點為個人觀點，僅供參考，不構成指導建議）