■　本報記者　余江灝

    2009的5月的一天，建行江西省南昌洪都支行的1400多名員工幾乎在同一時間收到一份調查問卷表。“你一年到頭辛苦工作圖什麼？工作沒做好，誰可以幫助你改變狀況？各部門提高辦事能力和解決問題效率方面應該如何改進？目前影響業務進一步發展、員工進一步增收、員工素質和客戶滿意度進一步提高的根源是什麼？你希望支行黨委為你做什麼？”回憶起當初剛看到問卷上這5個題目時的情形，不少員工至今記憶猶新，他們告訴記者，那是一種“當家作主”的感覺。很快，1411份問卷悉數得到了回復。

    “作為一個管理者，要把自己的經營管理思路落實到位，就必須讓它得到整個團隊的認同，而認同最好的形式是進行有效的溝通，溝通最好的辦法則是進行文字的交流。”談到進行問卷調查的目的，夏安民的思路非常清晰，“要讓員工把內心的想法經過認真思考後用自己的話講出來，據此制訂的規章制度才能更好地被貫徹執行。”

    3個月後，夏安民組織召開支行全體會議，提出超額完成年度目標任務，增加員工收入，全面提升員工素質，提高客戶滿意度的四項目標。“這幾條是對1411份問卷中的7055條建議和意見經過歸納、分類之後得出來的，是大家一致的目標。”

    夏安民坦言，目標只是一個大方向，要實現還得依靠各項策略和措施的配合。“毛澤東率領紅軍長征時就説過，我們的目標是過河，但採取什麼措施，運用什麼工具過河是我們面臨並亟待解決的戰術問題。是架橋？是徵船？還是游泳？” 隨後，他用了一個形象的例子闡述了兩者之間的關係。

    在夏安民看來，建立科學、量化的管理體系和管理規則是企業管理的核心，對於“規則”一詞，他的理解包括兩個部分：程式和制度。他告訴記者，程式就是“要所有有關人員這樣”或“不要所有有關人員這樣”，即工作路線圖；制度就是“‘要所有有關人員這樣’而極少數人不這樣，會如何？”或“‘不要所有有關人員這樣’而極少數人要這樣，會如何？”或“做得好的人會如何？”。“我們的員工來自四面八方，個性、想法、習慣各不相同，如果這些人日常做事沒有一個基本、統一的工作規則標準，效率就會很低，協調的成本就會很高，整體競爭力就會很差。而這個統一的工作標準，就是規則。”

    2010年2月，一項由16章、90節、488條構成的《精細化經營管理操作規則》開始在洪都支行正式實施，規則中各類量化考核表格162張，總字數超過13萬字。

    “起草規則確實很辛苦，20多名中層幹部和業務骨幹歷時兩個多月脫産封閉，反覆討論、推敲規則內容，七易其稿，直接或間接參與人員達300多人次。”曾任規則起草負責人的支行辦公室主任彭忠誠拿著這份沉甸甸的資料，頗有感慨的向記者説道。

    “雖然內容非常細化，但各部門每週都要安排人員加班加點進行手工統計和考核，成本耗費很大，而且時常出現因人為差錯導致考核延誤、不準確等狀況。”規則出臺後不久，夏安民就發現了其中的瑕疵。於是，支行又與專業軟體公司合作，成功設計研發了“精細化經營管理作業系統”。該“系統”以“規則”為母本，依託建行資訊網路平臺，通過把“規則”內容導入電腦系統，根據支行每週（月、季、半年、年）經營管理量化工作任務內容、時間和品質要求，在全自動狀態下對所有工作任務狀態進行掃描，對未完成的任務，自動按事先設定的時限對責任人、督辦人提醒，確保責任人有足夠時間抓緊完成。對超時未完成的，自動按“規則”進行負激勵，並以短信和桌面彈出方式通知相關責任人。

    “比如説，規則中第382條規定，對有信貸餘額的存量客戶評級須提前1個月將評級申請發到省分行，否則負激勵責任人20元/天。”夏安民指著一台電腦的螢幕介紹道，“因此，風險管理部每月會把最新的客戶數據導入這個系統，若客戶信用評級到期，系統會提前兩個月提醒責任人上報客戶評級工作。如未按時完成，‘系統’會按每天20元的標準，從責任人事先關聯好的個人賬戶中自動扣款，直至其完成信用評級工作。”

    記者的話：夏行長告訴我，自己的管理思想很大程度上受益於彼得·德魯克。“這位被稱作‘現代管理學之父’的思想大師是這個世界上第一個提出‘管理學’概念的人。他那本完成于1954年的《管理的實踐》被稱為現代管理學奠基之作，暢銷半個世紀，影響了全世界無數的經理人和管理學者，至今仍為必讀經典。”講到興頭處，夏行長起身走向擺在會議室前方的一塊黑板，現場運用管理學的幾個模型對建行一款産品的售後服務管理做起演示。

    寫稿之前，我特意去網上蒐集了一些有關德魯克的資訊，其間看到這樣一句話：“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。”或許正是這句話，讓立志要把“量化規則管理”理念一直踐行下去的夏安民堅信，精細化管理在中國的企業中一定不會缺失。