湖南省分行攜手湖南省民政廳著力打造養老金融生態，同業首創服務於養老産業鏈各方的一站式綜合服務平臺，實現政府監管資訊化、百姓服務便捷化、機構管理數據化、養老配套智慧化。

湖南省分行積極開展暑期下鄉實踐，並聯合“裕農通”業主持續開設週末小課堂。圖為學生在桃源縣採菱村“裕農學堂”教留守兒童製作工藝品。

湖南省分行創新馬拉松團隊連續四年獲得建行最具創新力分行大獎，連續五年獲得“湖南創新先鋒榜”大獎。圖為團隊在實驗室研討普惠金融項目加速孵化。

■　本期訪談：建行大學融媒體中心

■　本期嘉賓：湖南省分行黨委書記、行長文愛華

■　嘉賓簡介：文愛華，現任建設銀行湖南省分行黨委書記、行長，十三屆全國人大代表。在建行工作37年，先後任建行株洲分行、衡陽分行黨委書記、行長，湖南省分行計財部總經理兼岳陽分行黨委書記；雲南省分行行長助理，湖南省分行風險總監，湖南省分行黨委副書記、副行長，湖南省分行黨委書記、行長，兼任建行大學湖南省分行分校校長。

換道提速 將湖湘精神注入火熱新金融實踐

記者：湖南省分行在當地有著“三湘金融領頭羊”的美譽，請您結合當地發展實際談談，這個美譽是如何得來的？

文愛華：我先簡單介紹一下湖南經濟與金融的情況。湖南位於長江中游，土地面積21萬平方公里，下設13個地級市、1個自治州。近年來，經濟增長高於全國平均水準，去年GDP達到4.18萬億元，在全國排名第9位，今年提升到第8位。而相對於湖南經濟規模及發展速度，湖南金融表現卻相對較弱。去年，金融機構存款總量是5.79萬億元，貸款總量是4.94萬億元，在全國排名分別第13、14位，在中部地區排名第4位。

在這個背景下，再説一下湖南省分行的基本情況。分行現有員工1.1萬人，下轄24個二級分支行、544個網點、28個內設一級部，組織機構比較完整。主要業務發展情況良好，截至今年上半年，存款總量達到8623億元，貸款6800億元，撥備前利潤超過110億元，資産品質繼續保持平穩，不良率是0.98%，比年初下降了0.1個百分點。在建行系統，規模排名在前九，相對湖南經濟金融規模排名超了5、6個位次，在中部地區穩居第一。

“三湘金融領頭羊”這個稱號是湖南省委省政府肯定的。為什麼這麼肯定呢？首先，是因為我們持續16年保持了市場領先的位置，而且領先優勢非常明顯，存貸款分別超出第二名3500億元、1800億元；其次，是我們在四大行中，以22%的機構與人員，獲得了37%的存款、35%的貸款和40%以上的利潤佔比，而且資産品質最好。綜合來講，我們是湖南規模最大、效益最好、品質最優的銀行。最主要的一點，我們有總行的堅強領導，踐行了總行發展戰略，尤其是新金融理念。其二是我們深度融入全省經濟社會發展，並且勇擔社會責任，運用新金融理念破解社會痛點難點，也收穫了良好的社會口碑和巨大社會影響力。

記者：近年來，湖南省分行不斷刷新戰績，新金融在這其中是如何發揮作用的，帶來了哪些思維和打法上的轉變？在這個轉變過程中，您感受到新金融與傳統金融的區別主要體現在哪？

文愛華：新金融的提出可謂意義重大，帶來的轉變更是顛覆性的。可以説，湖南省分行之所以有今天，或者説在高位運作上還持續擴大了領先優勢，找到更大的發展空間，都與對轉型的探索和新金融的踐行密不可分。關於新金融的理論邏輯及其表現，田國立董事長有非常詳細的論述，我們也進行了認真學習，並通過黨委中心組學習、上黨課、各種會議等形式，向幹部員工進行傳導。

都説“打江山難，守江山更難”。到現在，我們這一屆班子正好成立5週年，剛成立的時候，我們壓力很大。當時，分行保持市場第一已有11年，很多銀行都提出“趕超建行”的口號，還有很多銀行在研究“湖南建行現象”，在這種形勢下，加上産品同質化，市場拼搶白熱化，幹部員工也都有些疲憊。湖南省分行下一步要怎麼辦？出路在哪？當時，我想，肯定是要轉型、要換道。從2016年以來，我們在網際網路思維、金融生態圈等方面進行了積極探索，成效很明顯，但迫切需要一個完整理論體系支撐。

黨的十九大召開後，總行提出新金融理念，為我們提供了理論依據，指明瞭方向。我們的感受是什麼呢？是撥雲見日、雲開霧散，是茅塞頓開。從那以後，我們真正將“心憂天下，敢為人先”的湖湘精神融入到了火熱的新金融實踐中去，隨之融入的還有湖湘人的特質，是什麼呢？是“吃得苦、耐得煩、霸得蠻”。有黨史專家解釋，這種精神轉化為革命精神，就是“為有犧牲多壯志，敢教日月換新天”。

我們總結了近五年的發展情況，分行存貸規模分別增長超過3000億元，年新增都超過600億元，市場佔比年均都在40%以上。我們不但保持並拉大了競爭優勢，實現了換道提速，而且彰顯出更強勁的活力和競爭力。

新金融為我們帶來了新生態，也帶來了發展模式、獲客模式、經營模式、盈利模式的變化。如服務小微企業和新型農業主體，我們通過搭平臺、建場景、造生態，從原來用釣竿釣魚變成了撒網捕魚，實現了批量行銷、批量獲客、批量維護。這樣一來，行銷能力提升了，業務領域也越來越廣了。特別讓我們有底氣的是，可持續的商業模式慢慢也形成了，並實現了經濟效益和社會效益的統一。

談到新金融與傳統金融的區別，田國立董事長在《擁抱新金融》一文裏闡釋過，新金融不是一個新現象的簡單歸納，而是金融邏輯與理論演繹的結果。我理解，兩者最大的區別在於理念和價值觀上，新金融是從“資本理念”上升到“以人民為中心”的人本理念，從過於強調對資本負責，以資本回報為中心，轉向以滿足人民對美好生活的嚮往為中心，以解決社會痛點難點為著力點。

記者：新金融是立足於新時代而生的，今年又是我國現代化建設進程中具有特殊重要性的一年，在這樣一個新起點上，分行又是如何定位自身發展和規劃未來的？

文愛華：今年確實是非常特殊的一年，開啟了全面建設社會主義現代化國家新征程，是建黨100週年大慶之年，也是“十四五”開局之年，進入向第二個百年奮鬥目標進軍的新發展階段。作為全國人大代表，我參加了今年全國兩會，感受很深。習近平總書記在全國兩會強調：要準確把握新發展階段、深入貫徹新發展理念、加快構建新發展格局，推動“十四五”時期高品質發展。這對金融高品質發展也提出了更高要求。

在這樣一個時空坐標下，作為國有大行的一級分行，分行黨委也進行了更多維度的設問和思考，諸如：怎樣與國家戰略實施同頻共振，怎樣踐行好新金融理念，怎樣與地方經濟社會共生共榮，怎樣助力解決國計民生的“急難愁盼”，怎樣成為客戶心中“有溫度”的銀行，以及怎樣統籌考慮發展和安全等問題。我們以前在服務地方經濟中，提出堅持“五個定位”，即：做服務實體經濟的生力軍；做支援重大項目、重大産業、重大行業的主力軍；做普惠金融的鋪路石；做創新服務、規範經營的排頭兵；做化解重大金融風險的中流砥柱。

年初總行工作會議召開後，我們結合會議精神、新金融理念，以及分行實際情況，對自身發展和規劃進行了深入思考和總結，概括起來是一副對聯：上聯是“重創新、強科技，數字化經營建生態，用戶至上，永葆初心，競爭優勢恒領先”，這是關於經營層面的；下聯是“練內功、提能力，精細化管理做品質，強優導向，使命擔當，品牌形象永稱道”，這是關於管理層面的；橫批是“一心一意辦‘好銀行’”，落點在“好銀行”。這些都是分行黨委研究的，是我們“十四五”發展時期的指導思想。

與此同時，我們結合全國兩會、習近平總書記“七一”重要講話精神，湖南省委省政府“三高四新”戰略實施，在服務地方經濟社會發展上，提出了“六個站在”的工作要求，即：站在理念更新的最前沿，全面貫徹新發展理念、新金融理念；站在開啟新征程的最前面，加大對重點戰略實施的支援力度；站在創新轉型的最前端，強化對構建新發展格局的金融助力；站在金融服務的最前列，把服務實體經濟放在更加突出的位置；站在攻堅克難的最前線，做到哪有社會痛點難點，哪就有建行方案；站在防範風險的最前哨，確保不發生系統性金融風險。

守正創新 在持續高位運作中勇立潮頭浪尖

記者：我們看到分行在持續16年高位運作之下，仍然保持了振奮人心的好成績，請您具體談談，分行的核心競爭力體現在哪？有什麼“獨門秘籍”？

文愛華：“獨門秘籍”談不上，但分行取得的成績和葆有的競爭力主要體現在以下幾個方面：首先，是有好的理念指引。總行“第二發展曲線”、新金融等理念給了我們行之有效的戰略指引。近幾年，湖南省分行真正把總行的理念入腦入心，並根據國家的戰略重點，結合湖南的實際，進行系統設計，合理定位，並制定長遠規劃，確定長遠目標，形成比較完整的發展思路。

其次，是有一支好的幹部員工隊伍。分行的幹部員工隊伍整體素質很高，不僅體現在業務的專業專注上，更體現在意志和鬥志上，敢打敢拼、能徵善戰。

在隊伍建設和人才培養上，我們採取了一系列舉措，建立了公平公正的選人用人機制和分配機制，打通了員工職務職等的晉陞通道，加強了考核激勵，在關心關愛員工、為員工辦實事方面下了很大功夫，出臺20多條具體措施。在人才培養方面，我們也要特別感謝建行大學的賦能，在師資、培訓等方面給予了很多指導與幫扶。

第三，是有很好的傳承。我們這屆班子，博採眾長，繼往開來，認真分析了前幾任班子的情況，珍惜並傳承歷屆班子留下的寶貴經驗，也做到了無縫對接、平穩過渡，並堅持問題導向，直面問題、解決問題、化解矛盾，在問題面前體現責任擔當。

第四，是有好的綜合治理體系。從思想政治層面，我們強調政治站位，提出黨建引領、文化興行的辦行思路，推出了黨建工作的“四個融合”，並全面推進企業文化建設，注重培養員工的社會公德、家庭美德、職業道德，在總行“五個文化”的基礎上，提出了“廉潔、真實、高效、共贏”的信貸文化。在經營管理上，我們抓實精細化管理，尤其是在風險內控治理上，抓實了基礎管理、基層管理、風險內控、合規經營等。

分行的顯著特點體現在守正創新上。我們的“正”體現在哪？首先，是傳承了好的傳統。如分行早在2006年就提出“資産品質是命根子”，我們一直把資産品質放在最重要的位置。近5年，不良率一直控制在1.1%以內。其次，是鞏固了好的根基。我們的思路是持續固本強基，從嚴管控風險，強調綜合治理。在持續16年高速發展中，我們也更為深刻地認識到管理上不能單打獨鬥，必須一手抓發展，一手抓內控，越是發展快，內控管理、風險防控越要嚴。我們內控合規的核心要義是“充分暴露問題、妥善處置問題、責任追究到位、建立長效機制”，環環相扣、層層深入。我們每年不僅開展好各業務條線排查和檢查，還將各種檢查、巡察、審計成果充分利用起來，全面加強整治，也確保了近年沒有發生重大風險事項、重大事故。第三，是運用了好的方法。我們在嚴控資産品質上，推出了信貸管理“315工程”，在加強內控合規管理上，為二級分行專門配置了三級風險經理。第四，是踐行了好的作風。我們要求作風紮實，並且從領導班子帶頭做起，分行黨委對自身作風的要求是6個字：廉潔、高效、務實。我們要求做到“四個滿意”：讓總行黨委滿意、讓客戶滿意、讓地方政府滿意、讓員工滿意。這是我們工作的衡量標準，也是分行能夠走到今天的重要原因。

守正的同時，是創新。分行黨委強調創新引領，把創新放在最基本、最重要的位置，明確了“唯有創新轉型才能行穩致遠，才能立於時代潮頭，適應時代變革”的思路。

記者：“創新”是新金融的動力源泉，湖南省分行又是怎樣激活這個動力源泉的呢？

文愛華：剛才我們充分交流了分行在“守正”方面做出的努力，那麼創新的重要性也是不言而喻的。“十四五”新發展路徑更加突出“創新驅動”，五大新發展理念中“創新”是排在第一位的，創新也是建行秉持的發展理念，是引領發展的根本動力。

這些年，湖南省分行按照總行黨委的要求，不斷主動創新、銳意進取。其實，踐行新金融理念、數字化經營的過程也是在“倒逼”我們創新。因為，每一個平臺的搭建、每一個服務需求的發現，都是我們的創新動力，在這個過程中需要進行産品創新、制度創新、流程優化，還有管理創新，可以説沒有創新寸步難行。

我們激發創新動力主要是兩點，第一，提升思想認識，達成全員創新的共識。分行有很好的創新理念，有兩句話人人皆知：一句是“創新就在你我他”，人人都可以創新；另一句是“創新無時不有、無處不在、永無止境”，倡導全面、全員、全過程創新，時時、處處、事事都可以創新。第二，建立完備的創新機制，形成全員創新的氛圍。我們在完善創新理念方法、優化體制機制，加大創新的頂層設計等方面也做了很多工作，包括推動組織敏捷化、管理柔性化、架構矩陣化，構建新型創新組織體系等。我們還注重制度創新，讓新舊制度達到一個與新格局、新業態、新思維相平衡的“新陳代謝”。湖南省分行每年都要抽出一個月時間重檢制度，進行完善、補充、更新。

我們建立了創新團隊，每年開展創客大賽，氛圍很濃烈，每年的“創新表彰大會”都是年度盛會，除了總行的“創新馬拉松”，我們還自主推行了敏捷創新活動。每年用於獎勵創新的費用都在500萬元以上。分行黨委鄭重承諾，每個創新只要有成果、效果，都可以獎勵，甚至大獎。就這樣，建立了很好的機制，營造了很好的氛圍。值得一提的是，我們鄉村金融的“雛形”就是來自於當年的一等獎金點子，獎勵了20萬元。

通過激發“創新”動力，我們也收穫了纍纍碩果。我們已經連續五年獲得總行“最具創新力獎”，創新項目品質在總行排名前三，KPI考核都是排名前五，納入總行考核計劃的自主創新項目每年都有近100個；我們三個年度獲得産品創新一等獎，這個獎項含金量是最高的。在總行創新馬拉松中，我們也連續兩年都拿了一等獎。

我們在創新引領、科技賦能過程中，不僅收穫了良好的美譽度，也在平臺、生態搭建中提升了服務能力，優化了業務結構。如，我們8600多億元存款中，個人存款超過了5000億元，佔比達60%。而個人存款都是低成本資金，所以我們的存款付息率是最低的。今年，王江行長來湖南調研，還特別肯定了我們的定價水準。

我們的創新能力也在本地形成了比較強的影響力，省委省政府不是簡單地肯定我們，而是把建行作為可以依靠、值得信賴的合作夥伴，去年，把幾副最重的“擔子”主動交給了我們：第一，是事關社會治理的“智慧政務”體系建設。先是2017年的省級政融支付結算平臺，那也是系統第一家省級“智慧政務”模式。再到去年，將智慧政務移動端，以及湖南特色名片“一件事一次辦”小程式同時交給我們開發，加上網際網路統一支付平臺，現在形成了完整的“智慧政務”體系。為此，我們組成百人專班，用時百天完成研發上線工作，建成了省內首個“層級最高、覆蓋面最廣、功能最全”的智慧政務體系，形成了全新的樣板，系統已經有十幾家分行開始複製了。第二，是鄉村信用體系建設。這是歷史難題，全國正在籌建的只有兩三個省，而且都是由發改委和人民銀行牽頭的，但在湖南，省政府又交給了建行承辦，由此可見建行在省委省政府的地位與影響。

當然，在政府各部門的影響力更大，我們搭建的近900個平臺，其中，與政府部門合作共建的平臺就有300多個，還有生態圈2400多個，幾乎與所有重要廳局都有很好的合作。我們與公安廳搭建的“公安便民服務平臺”，服務人數超1200萬，形成了持續的影響力；與商務廳搭建的“湘企出海+”“招商雲平臺”等，成為了湖南服務外向經濟的新名片。

服務“三農” 將金融水利工程興修到田間阡陌

記者：分行在鄉村金融方面先行先試，打造了系統樣板，請您結合既有經驗談談，分行是如何紮根大地、收穫碩果的？

文愛華：推進鄉村金融確實是湖南省分行的特色，我們是五年磨一劍，經過了全面啟動、戰略規劃、深度實踐、提質升級等四個階段。

啟動是在2016年8月，我們偶然得知聯通將主戰場放在農村，布點3萬多個，馬上意識到這是一個好的商機，於是與聯通合作，推出了“金湘通”（現在是“裕農通”的子品牌）。後來，我們發現布點還不夠，又探索智慧化，研發了系統，增加了客戶維護功能，並將系統嵌入到“金湘通”機具裏面，讓用戶可以享受很多優惠服務。到了2018年，布點多了，監測半徑大了，又馬上研發風控系統。

戰略規劃是在2017年，十九大將鄉村振興列為國家戰略，我們也將思考從布點上升到打造生態層面。還記得是2018年全國兩會期間，我向田國立董事長彙報了鄉村布點的情況，董事長聽説我們布點上萬個，獲客幾十萬，感到比較震撼，並指出“新金融的普惠性就是要覆蓋到支援‘三農’”，這給了我很多啟示。

回來後，我們就開始進行頂層設計。明確了輕資産模式，系統梳理了《鄉村金融發展的十大關係》，包括鄉村金融與國家戰略、與同業、與現有業務、與政府等的關係，這“十大關係”既是頂層設計的依據，也是統一全行思想的主要抓手。與此同時，我們還打了第一場攻堅戰——“金湘通”服務點行政村全覆蓋。

深度實踐是在2019年6月，“裕農通”實現了湖南鄉村全覆蓋，為表示對分行鄉村金融工作的認可，總行黨委決定將夏季行長座談會等三個重要會議同時放在湖南召開。會議期間，董事長到分行調研，提出要我們先行先試，打造樣板。

接到任務後，我們立馬行動起來，開展了大量工作，包括成立鄉村金融管理中心；後來又在總行支援下，第一個成立鄉村金融部；第一時間著手搭建“農村三資監管、産權交易、産業資訊大數據”三大重要平臺，等等。

2020上半年，我們收穫了意外驚喜。時任省委書記親自批示，讓“裕農通”服務點入駐村黨群服務中心，接著省政府領導批示，服務點入駐村政務服務中心，還納入民政廳的鄉村服務名錄。這讓我們驚喜交加，喜的是“裕農通”自此成為鄉村治理的一部分，這是非常難得的機會，也是系統獨一無二的“銀政模式”；驚的是，湖南有2.4萬多個村，意味著要增加布點2.4萬多個。

於是，我們又打了第二場攻堅戰。這場攻堅戰，我們只用了4個月時間，即順利完成了任務。隨後，我們又打了第三場攻堅戰——村民全覆蓋。鄉村金融推進的整個歷程可以説是踏遍千山萬水、想盡千方百計、歷經千辛萬苦，但過後，大家都有一種破繭成蝶、浴火重生的暢快感覺。

到去年底，我們的鄉村金融完整生態已經形成。生態的形成有兩個標誌：一是形成了個人服務體系，二是形成了對公服務體系，兩大服務體系融為一體，形成完整生態。生態之下，我們還構建了全新的服務體系，包括組織、制度、産品、運維、風控、培訓等六大體系。僅制度文件就有25個、27萬多字，産品就有資産、負債、結算三大類23款。我們的風控體系，通過駕駛艙對每一個服務點、每一台設備、每一筆業務進行實時監測，功能非常強大，在國內應該都是獨一無二的。我們還探索出服務、發展、經營、管理等全新模式。

去年下半年，我們進行了提質升級，將“金融水利工程”興修到了鄉村的田間阡陌。現在，我們的“裕農通”服務點達到5.6萬個，不僅村村全覆蓋，而且入駐了2.4萬個村委；我們將“裕農通”嵌入智慧政務體系，形成了“平臺互連、場景互嵌、數據互通、産品疊加、獲客活客互助”的一體化服務政府、企業和個人的生態閉環。

記者：最後，請您談談鄉村金融帶來的成效，以及如何進一步賦能，鞏固拓展脫貧攻堅成果同鄉村振興有效銜接？

文愛華：鄉村金融帶來的成效非常明顯。首先，是上了量。我們“裕農通”服務點活躍率很高，達到95%。獲客1100萬戶，在個人客戶裏佔了三分之一，客戶結構也合理調整了。其次，我們推進了業務協同發展，帶動了手機銀行、信用卡、分期等業務的發展。再一個，我們的競爭力也提升了，尤其是縣域競爭力，87個縣中市場份額第一的縣有48個，達到57%，存款在縣域的四行佔比達到41%。

今年，我們的目標是圍繞鄉村振興農業農村現代化的總目標，以及20字總要求，全面賦能，鞏固拓展脫貧攻堅成果同鄉村振興有效銜接，目前成效非常明顯。如，我們賦能鄉村産業發展，開發了18款信貸産品，打造“糧食生態圈”，推出“生豬活體貸”，賦能“三農”重點；打造養殖、種植、合作社等樣板，推進供應鏈金融，賦能鄉村一二三産業融合發展等。我們賦能鄉村治理，將“裕農通”服務點建設成為綜合服務平臺，上線19種非金融功能。我們還將智慧政務布放到服務點，村民在家門口就能夠享受各項服務，這是農民過去不敢想像的。

賦能最大的方面還是破解了鄉村的難題。我們推進鄉村信用體系建設，解了鄉村信用缺乏這一大難題；我們搭建三資監管、産權交易平臺，助力鄉村土地改革、農村集體産權制度改革兩大最重要的改革；我們還解了代收代繳的難題……這些方面的例子太多了，不勝枚舉。

桃李不言，下自成蹊。我們的鄉村金融在社會上反響很好，可以説“百姓體驗好、社會反響大、領導評價高”，受到了主流媒體的高度關注。中央電視臺等上百家媒體重點報道。去年，新華社專門來湖南進行兩個月調研後，形成內參向中央上報，1月4日《國內動態清樣》予以刊登，這也是意想不到、但同時也是水到渠成的驚喜和收穫。