隨著經濟發展進入新常態，以數字化、資訊化、智慧化為主要特徵的資訊科技進步和網際網路商業模式，正深刻改變商業銀行的經營模式。加強金融創新、強化運營轉型，探索集約化新模式、新工具是大型商業銀行經營發展的迫切要求。

一、數字化背景下商業銀行運營面臨的挑戰和機遇

（一）從宏觀上看，數字經濟給銀行業帶來新的機遇和挑戰

挑戰一：銀行客戶群體發生重要改變。網際網路領軍企業對傳統銀行消費金融、支付結算、小微金融等領域衝擊明顯，傳統銀行業務缺乏對年輕客群的拉新、促活、留存、轉化的數字化手段。

挑戰二：客戶金融消費發生重要改變。隨著科技創新帶給客戶在銀行以外其他消費領域體驗的提升，客戶可不受時空限制選擇最為合適的交易時間和交易渠道。客戶也從資金安全的基礎體驗需求，逐步向簡捷、便利、情感聯繫等卓越極致的客戶體驗升級躍遷。

機遇一：網際網路大中臺建設為銀行運營提供了新思路。網際網路大中臺建設形成技術、數據、流程三大公共能力，為網際網路運營提供了穩定的中臺能力支撐；網際網路的業務中臺運營頂層設計以及樣板間運營實踐，為數字化運營提供了可借鑒的方法論和實踐經驗；商業銀行應對網際網路新形勢，建設智慧運營“大腦”，為銀行運營提供了基於流程和數據的精細化運營管理服務，也為資源與運營任務的智慧配置及跨渠道的協同運營提供了強有力的系統支援。

機遇二：數字技術和金融科技為運營提供了新對象。數字化技術改變了客戶金融消費特徵，客戶業務辦理渠道逐漸向線上化、無紙化、自動化遷移，也為銀行創新服務模式創造了條件。國有大型商業銀行擁有海量的用戶數據，可以通過運用金融科技，分析、挖掘數據資訊，快速實現融入高頻生活場景，開展“平台中心化+門店本地化”協同運營來獲客活客，實現運營對象從傳統産品服務的單一對象運營到“人貨場（用戶，産品和服務，渠道、平臺和系統）”的多元場景運營，集約化運營的對象得以充分延展。

機遇三：第二曲線發展拓展了運營邊界誕生諸多新任務。隨著網際網路金融的持續發展，“共用性、普惠性、科技性”的新金融理念萌芽，要求商業銀行按照網際網路思維增強平臺化、生態化運營能力，銀行運營的內容和邊界需要向非金融服務擴展，商業銀行逐步開啟“第二發展曲線”。推進數字化經營成為商業銀行新的運作常態，催生出了新的任務、新的産品、新的服務、新的要求，用戶、平臺、內容、服務、活動、數據、風險等運營內容和邊界不斷清晰，運營任務標準化、集約化訴求不斷增強，集約化運營的任務逐步細分集聚。

（二）從微觀上看，數字化背景下營業網點面臨新的痛點難點

1.客戶行為線上化，營業網點服務內容亟待拓展。以建設銀行為例，近三年建設銀行物理網點的到店交易客流呈現下降趨勢，從2017年的6.36億人次下降至2019年的6.04億人次，降幅達5%。同時，網際網路平臺從非金融高頻場景切入，大肆掠取C端流量資源，並借此向支付、信貸、財富管理、徵信等金融領域延伸，進一步導致客戶流失。面對此種形勢，營業網點必須加快生態圈建設步伐，將金融服務融入非金融場景，向開放銀行轉型。

2.新金融事項不斷下沉，網點勞動力結構性問題突出。首先，是網點員工在崗工作時間較長。平均工作時間為9.9小時，其中最長的為營運主管（11.5小時），最短的為行銷主管（8.33小時） 。其次，業務下沉帶來的工作時長增加。線上業務線下售後服務增多，如快貸、網銀、第三方交易等業務；個人類資産業務、普惠戰略業務的後期維護時間增多；各條線用“大數據”生成的大量商機下發網點精準行銷，形成大量臨時性且時效性強的工作任務；基層網點涉賭涉詐防控、反洗錢及外匯管理政策性要求不斷提升，處理監管要求的工作量增大。

二、集約化運營在數字化時代的轉型探索

（一）轉型應遵循的基本原則

一是以客戶為中心。集約化運營應當順應客戶主權時代，強化體驗管理、兼顧渠道特性，提升服務體驗一致性、打造極致用戶體驗，從運營交付處理向客戶旅程構建、體驗管理拓展。二是以智慧化為基礎。數字經濟時代，技術應用水準的高低是運營效率的關鍵指標，因此在轉型中應遵循研發運營一體的人工智慧技術孵化、應用、運營閉環管理，並通過設立企業級人工智慧數據標注中心，拓展業務運營智慧化應用場景，提升運營數據挖掘分析能力。

（二）數字化背景下的集約化轉型實施路徑

1.制定“新”標準，形成制度先行的集約化。在銀行集約化運營中，制定順應客戶個性需求的業務集約化運營新標準，是完善運營治理、推動運營轉型發展的先行條件。這些新標準包括運營任務標準和運營能力標準等。

2.打造“新”平臺，實現高端定制的集約化。定制化服務是未來客戶的基本訴求，銀行為了高效率、低成本地滿足客戶複雜多變的需求，必須通過系統改造、流程管理、人員配置，建設全新的滿足客戶個性化需求的定制化的運營服務平臺，實現從標準化運營向定制化運營的轉變。

3.搭建“新”模式，形成開放共用的集約化。深化共用經濟理念在運營領域的應用，利用現代金融科技構建具有“平臺運營+産能共用”特點的、人員共用復用的、業務跨領域的雲端協作處理模式，突破地域、時間、行業、條線、專業等限制，實現集約化運營從集中生産向雲生産，從集中式運營向“中心化運營+分步式運營”轉變。

4.聯通“新”渠道，形成無處不在的集約化。渠道作為客戶與銀行的接觸點，也是集約化運營體系與客戶的觸點，運營轉型和新模式創建必須在豐富渠道觸點的基礎上，打通各分散渠道間的互聯互通，將傳統集約化規模化處理延展為互動式服務、到家式服務、體驗式服務，滿足客戶隨時隨地的銀行服務需求，提升客戶與銀行接觸環節的體驗。

5.應用“新”技術，形成科技驅動的集約化。踐行金融科技戰略，將ABCDMIX（A-人工智慧，B-區塊鏈，C-雲計算，D -大數據，M-移動互聯，I-物聯網，X-其他前沿技術）等金融科技核心技術應用到實際運營中去，實現新技術應用從零星獨立應用，向規模化協同應用轉變。

6.挖掘“新”數力，形成數據掘金的集約化。大數據是數字化時代的核心內容，也是實現客戶需求精準定位、內部作業自動化和智慧化的關鍵手段。一是提升集約化運營存量數據運用能力，探索大數據在資源配置、運營支援、風險評估、商機發掘、精準行銷、流程監測、運營評價、流程優化等方面的核心作用。二是實現集約運營數據與行銷管理數據共用整合，將業務集約化運營中的客戶交易行為數據與行銷管理系統進行整合與挖掘，實現更精確的客戶行銷和價值創造。三是實現集約運營數據與財務管理數據共用整合，實現集約化運營的內部成本核算的精細化和産品定價的差異化，真正體現出集約化運營的價值。

7.完善“新”風控，形成全面風控的集約化。通過綜合運用人工智慧技術，整合內外部、全渠道數據，建立集約化運營全客戶、全業務、全觸點的全面風險視角和立體風控能力，取代過去按點、線管控運營風險的模式，進而有效提升自身運營風險管理水準。

8.培養“新”人才，形成專家引領的集約化。在數字化時代的大背景下，運營人才需由操作性人員向運營專家和數據專家轉變。要建立新型人才架構，構建員工勝任能力模型和學習培訓路徑；要建立創新型組織，打造可以靈活響應客戶需求、跨業務條線的專家團隊；要建立與之配套的考核機制，充分激勵員工的主觀能動性和創新創造性。

■ 課題組成員：嚴建新　鄧小敏　王驚奇　張愛軍　翟瑞　龔黎明　王磊　王郁琦