自2004年國有商業銀行改革啟動以來，到今天已經走過了五個年頭。以建設銀行、中國銀行、工商銀行、農業銀行為代表的四大國有商業銀行，如今在公司治理結構、風險管理水準以及員工激勵機制方面都有了卓絕的進步。金融危機爆發後，中國銀行業更是寒冬獨舞，交出了一份亮麗的答卷。

然而，五年的成長依然稍顯稚嫩，從“形似”到“形神兼備”任重而道遠。金融危機的爆發也令金融機構反思著自身的前途：下一階段的改革重點在哪兒？創新方向又如何？對此，建設銀行董事長郭樹清接受了《第一財經日報》獨家專訪。

完善的公司治理機制能減緩外部衝擊

《第一財經日報》：公司治理機制的缺乏是三大國有商業銀行改革之初面臨的最大問題，完善的公司治理是現代銀行制度的核心。從2004年9月21日掛牌至今，建行的公司治理取得了哪些成就？

目前來看，公司治理結構的改革依然任重而道遠。未來一段時間，國有商業銀行公司治理結構改革的方向是什麼？

郭樹清：建立和完善現代公司治理結構，是國有商業銀行改革的主要任務，也是建行進行的最重要的根本性變革。股改上市過程中，建行建立了由股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的公司治理架構，逐步形成了決策機構、監督機構和經營管理層之間的相互協調和相互制衡機制。與此同時，按照國家法律法規要求，我們較好地處理了“新三會”、“老三會”的關係，使其不僅沒有成為包袱和問題，而是成為資源和優勢，這是中國式現代銀行制度的重要特色。

具體來説，建行的公司治理有以下特點：首先，要健全公司治理各方獨立運作和靈活溝通機制，使各機構既到位又不越位，相互協調配合，而不是扯皮掣肘。股東大會、董事會、監事會各司其職，各負其責。第二，“老三會”也都得到了加強。黨委會發揮政治領導核心作用，更能集中于發展戰略、制度建設、幹部培養等重大事項的研究。行長辦公會也真正有職有權有責了。而各級職代會和工會組織已成為員工參與企業民主管理的有效制度保障。第三，我們還以開放的態度將媒體監督和公眾監督作為公司治理的重要組成部分，自覺接受市場監管，認真考慮小股東利益和訴求，不斷提高公司透明度，公司治理水準得到了實質性提升。

業內專家認為，造成此次全球金融危機的原因有多個方面，其中最重要的教訓之一就是公司治理存在著不容忽視的缺陷，而完善的公司治理機制能減緩外部衝擊，有效保障股東權益和社會公眾利益。因此，建行將繼續優化公司治理，更好地發揮股東大會和董事會的作用，並加強監事會的監督職能，為長期保持健康發展奠定堅實的制度基礎。

國有銀行公司治理改革已經取得了顯著成效，但存在的問題仍然不少，例如股東大會、董事會、管理層和監事會職責界限的嚴格劃分，“以客戶為中心”經營理念和機制的完全確立，充分發揮員工作用及內部激勵約束機制的平衡，等等。總體來看，十六屆三中全會提出的國有商業銀行改革的目標，即發展成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現代金融企業，仍然沒有完全實現，需要在認真總結已有實踐的基礎上，包括在參考借鑒發達國家此次金融危機暴露出來的問題和教訓的基礎上，進一步發展完善我國的現代銀行制度。

不能片面追求非利差收入比重提高

《第一財經日報》：受央行連續降息以及貨幣市場利率走低等因素影響，商業銀行的利息收入在2009年出現下降，同時中間業務收入逐步上升。有人認為，銀行“吃息差”的日子不再好過，從而倒逼銀行“二次轉型”。

建行在業務轉型方面的策略是怎樣的？你認為中資銀行這種資産推動型的盈利模式短期內能否發生變化？

郭樹清：受2008年9月以來央行連續降息等因素綜合影響，商業銀行利差普遍收窄，但目前已經趨於穩定。到去年三季度末，建行凈利差及凈利息收益率分別為2.30%和2.41%，雖較上年同期有所下降，但降幅已縮小，繼續保持大銀行的領先水準。

貸款利率的降低客觀上對包括建行在內的中國商業銀行盈利水準造成了一定壓力。我們較早意識到僅靠利息收入是不能支援建行長期穩健發展的。因此，近年來建行積極推進戰略轉型，加快業務和收入多元化，已經取得了顯著效果。

建行戰略轉型的主要內容是“四個轉變”，即大力發展零售業務，向批發與零售業務並重轉變；調整批發業務結構，向傳統與新興業務並重轉變；加速發展中間業務，向收入結構多元化轉變；積極穩妥推進綜合化經營，向多功能銀行轉變。正因為有這樣的轉變，建行才能在一定程度上消化貸款利率變化對盈利能力和經營業績的影響，使總的利潤水準不會有太大變化。建行將繼續穩步調整收入結構，進一步提升自身的盈利能力。

以投資銀行業務為例，經過近幾年的快速發展，建行已經形成了一個年收入上百億元的新業務板塊。在這個過程中，我們開發、引進了許多新技術、新産品，並且很好地控制了可能出現的新風險。到目前為止，我們已註冊設立了六家産業投資基金，包括醫療、航空、文化、環保等方面，有的已按計劃募集到可觀數量的資金，對推動我國産業結構調整和經濟、科技創新發揮了重要作用。

我們也看到兄弟銀行的中間業務各有特點，都增長很快，許多經驗值得我們學習。當然從總體上來看，利差收入還是中資銀行的主要收入來源，這在現階段應當説是合理的，也不能片面追求非利差收入的比重提高，那樣做會加大風險，甚至導致弄虛作假。

選擇戰略投資者要因時而定、順勢而為

《第一財經日報》：去年以來，國有商業銀行上市之初引入的境外戰略投資者成為人們關注的焦點。接連不斷的減持行為也使人們對於境外戰投的貢獻心生懷疑。在建行五年的發展過程中，境外戰投起到了哪些作用？

對於目前仍處股份制改革中的銀行，你認為選擇戰略投資者的標準重點在哪些方面？

郭樹清：引進戰略投資者是國有商業銀行股份制改造的重要步驟。在股改上市過程中，建行按照中央決策引進了美國銀行、新加坡淡馬錫等戰略投資者，有力地推動了在港上市時定價達到凈資産的1.96倍，超過了當時世界前10位最先進銀行的平均股價水準，有效提升了國際資本市場對中國金融改革、中國銀行業發展的信心。

自2005年開始，建行借鑒美國銀行先進經驗實施零售網點轉型；針對小企業貸款難的問題，建行與新加坡淡馬錫公司合作，已在全行建立120多家“信貸工廠”模式的小企業經營中心，小企業信貸服務效率和水準有了顯著提升。

此外，美國銀行還積極協助建行拓展境外業務，在有買家出價為凈資産2－3倍的情況下，以凈資産1.35倍的價格將美銀亞洲出售給建行，使建行在香港地區零售網路實現跨越式發展，形成了以香港分行為批發業務平臺、建行亞洲（前身為美銀亞洲）為零售業務平臺、建銀國際為投資銀行業務平臺的良好發展格局。雙方還于2007年底合資設立了金融租賃公司，兩年來資産規模已達80多億元人民幣。

建行與美國銀行已累計設立100多個協助項目和經驗分享及培訓項目。目前，雙方正在前期合作的基礎上，進一步擴大經驗分享和培訓力度，擴大戰略協助的受益面，不斷拓展雙方合作的廣度和深度。

美國銀行等戰略投資者出於改善其資本狀況的考慮，出售了所持已過鎖定期的建行股份，屬於正常的市場行為，是可以理解的。減持後，美國銀行仍是建行第二大股東。最近美國銀行高管層也發生了一些人事調整，該銀行的董事會和董事長一再重申，這些都不會影響與建行的協議，美國銀行將與建行保持長期的戰略合作關係。

對於選擇戰略投資者的標準，我認為要因時而定、順勢而為，沒有硬性標準可以生搬硬套。但我相信，國內銀行與境外金融機構的投資合作應該是戰略性的而不是財務性的，應該是有技術和經驗分享的而不是沒有實質性幫助的，應該是共贏的而不是單贏的，這也是建行與戰略投資者合作取得顯著成果的根本原因。

防止新一輪低水準重復建設和不良貸款反彈

《第一財經日報》：風險控制是銀行經營的核心，而穩健也是建行非常鮮明的特色。建行在風險控制方面有何獨到之處？

經過2009年貸款投放的天量增長，銀行的資産品質問題一度引發市場擔憂。你認為這會成為未來一段時間影響銀行盈利的重大隱患嗎？

2010年新巴塞爾協議的實施，將會對中資銀行提出哪些挑戰？

郭樹清：建行將風險管理能力作為自身核心競爭力的重要組成部分，風險管理水準可以説已經有了質的提升。建行在國內同業中率先大力提倡全員負責的風險文化，率先實行獨立審貸和經濟資本制度，近些年又建立了獨立的內審和風險管理體系，資産減值準備計提非常嚴格，不良貸款處置力度也不斷加大。截至去年9月30日，建行不良貸款率為1.57%，較上年末下降0.64個百分點；減值準備對不良貸款比率為161.08%，較上年末上升29.50個百分點，抗風險能力不斷增強。

在當前複雜的國際、國內市場環境下，銀行一方面要為國民經濟發展提供優質高效的金融服務，另一方面必須嚴格控制各種風險，防止新一輪低水準重復建設和不良貸款反彈。今年初建行就確定了“積極審慎”的經營方針。

所謂積極就是根據形勢變化，及時調整政策，想客戶所想，急客戶所急，創新方式方法，將項目前期工作做深做透。所謂審慎，就是銀行把風險管理作為永恒的主題，堅持“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵”的風險理念，把握合規底線，避免出現“一哄而起”和“蘿蔔快了不洗泥”。

去年總行反覆提示各分支機構要堅持有效發展，不盲目爭奪市場份額。調整了業績考核體系，一反往年做法，不再考核分行的市場佔比，避免了單純攀比放貸規模和月末、季末衝時點現象。去年以來新增貸款由前幾年的第一、二名變為第四名，市場佔比下降2個百分點，增速比同業平均慢近5個百分點。在具體的信貸業務中，我們始終按照商業原則獨立選擇客戶和項目，注重了解客戶的真實情況，特別加大了貸後檢查力度，認真監控貸款用途，確保信貸資源合理使用。

新巴塞爾協議對中國銀行業的監管、金融創新、風險管理提出了挑戰，同時也為中國銀行業提升自身核心競爭力提供了機遇。事實上，中國銀行業的監管一直是按照審慎原則進行的，多項監管指標已高於巴塞爾新資本協議要求。雖然有消息稱新資本協議可能延期實施，但我們仍將加快完善公司信用評級、零售評分卡、組合管理、押品管理監測等風險計量項目群建設，為實施新資本協議做好各項準備。

員工是銀行最寶貴的資源

《第一財經日報》：高素質的員工隊伍是商業銀行提高競爭力的重要因素，建行是我國第一家推出針對普通員工股權激勵方案的銀行。在人力資源管理上，建行取得的成效如何？

郭樹清：我們認為，員工是銀行最為寶貴的資源，只有集中員工智慧，才能更好地提高建行的價值創造力，加快建設世界一流銀行的步伐。正是基於這種理念，我們才推出了員工股權激勵計劃，由員工自己出資，按市場批發價格購買建行的股票，總行領導都不能參加。

近年來，我們在許多方面進行了大膽改進。例如，一是在全行推廣彈性排班，解決了近14萬名櫃員輪休不便的問題；二是全面清理報表，大幅度精簡手工登記作業，減輕基層員工負擔；三是建立與崗位價值、員工能力、績效貢獻相聯繫的薪酬制度，收入分配向一線、向基層、向真正有貢獻的人員傾斜；四是在國內同業中率先建立員工滿意度調查制度。此外，為提高員工的持續發展能力，建行不斷擴大培訓規模，有效地提高了員工素質。

不過，銀行工作人員承擔的各種風險壓力很大，銀行各種制度和規章也十分嚴格，在目前這樣的正常年份，每年建行處分的人員都超過5000人次。1998年到2008年這10年間，離開建行的人員將近20萬，其中一半以上是協議解除勞動關係，另外被開除、辭退、責令調離的也有數萬人。嚴格要求和管理隊伍，對銀行來説也非常重要。

《第一財經日報》；金融危機爆發後，有人認為中資銀行受損較小的原因是國際化程度太低，“出海”之旅依然勢在必行。你如何看待中資銀行的境外擴張？建行的境外佈局戰略是怎樣的？境外擴張中應該注意哪些問題？

郭樹清：中資銀行在境外建立分支機構，對提高綜合服務水準、優化資産及收入結構、拓展中間業務和培養國際化人才具有非常重要的意義，也是中國銀行業“走出去”的主要形式。

股改上市後，建行穩步推進境外發展戰略，已在倫敦、紐約、香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾等全球重要金融市場開設子公司或分行。去年12月10日，越南國家銀行正式為建行胡志明市分行頒發了銀行牌照。預計明年在澳大利亞雪梨也將設立一家分行。此外，建行已與近130個國家和地區的1300多家銀行建立了代理行關係，利用代理行的網路延伸自身的服務渠道，全球客戶服務能力有了顯著提升。

雖然我們非常重視拓展境外服務網路，但建行仍是一家植根中國的大型商業銀行。我們將繼續堅持審慎經營原則，為國內廣大客戶提供更好的金融服務。同時在境外投資策略上，將適應客戶境外發展的需要，充分考慮境外金融市場的成長性，積極穩妥地推進境外投資。

在當前經濟金融形勢仍存在許多不確定因素的情況下，中資銀行在境外發展中應保持冷靜頭腦，深入研究市場特點，認真識別潛在風險，避免盲目出手。

銀行不同業務之間應建立有效的“防火牆”

《第一財經日報》：建行目前已經在基金、信託、金融租賃、投行等非銀行金融領域搭建起自己的綜合金融平臺，入股保險公司也在推進過程中。金融危機中，西方發達國家混業經營暴露出巨大風險。目前是否是開展混業經營的合適時機？中資銀行混業經營應遵循什麼樣的模式？

郭樹清：在反思金融危機時，有人提出美國銀行業的混業經營模式是其遭受嚴重損失的重要制度原因。這種批評並非完全沒有道理。在混業經營的情況下，如果管理跟不上，法律和監督跟不上，很容易出問題，形成交叉違約，爆發系統性危機。

不過，美國的次貸危機主要是因為貸款發放標準過松，證券化産品又過分複雜，進一步掩蓋了風險，實際上最先出問題的都是純粹的投資銀行，例如貝爾斯登、雷曼兄弟等。因此簡單地限制綜合性的金融機構和金融服務，並不是防止類似危機的有效措施。

防範風險的關鍵是，一方面金融監管機構的外部監管要全面覆蓋，不能有“盲點”；另一方面銀行自身應在內部不同業務領域之間建立有效的“防火牆”，建立和完善風險管理和內控體系，切實防止風險在不同業務領域之間蔓延。當然，更重要、更具有根本意義的是，無論商業銀行還是投資銀行，無論是信託公司還是保險機構，都要避免從事那些高風險的業務，不做那些複雜的結構性産品，任何時候都不能偏離為實體經濟服務的中心定位。

近年來，建行將“積極穩妥推進綜合化經營，向多功能銀行轉變”作為戰略轉型的重要內容，已經搭建了較好的綜合化經營平臺。建行投資入股合肥興泰信託有限責任公司已經獲得中國銀監會的批准。此外，建行還控股中德住房儲蓄銀行有限責任公司、建信基金管理有限責任公司，與美國銀行合資設立了建信金融租賃股份有限公司，在銀行保險等領域的拓展也在積極推進中。

我們認為中資銀行的混業經營沒有固定的模式，也不存在非常特別的時機，應該針對市場狀況和客戶需求制定綜合化經營發展計劃，積極探索，不斷積累經驗，逐步形成有自身特色的金融服務體系，為我國的經濟社會文化進步作出更大貢獻。