核心提示：著眼服務大局，加大對國民經濟和社會事業的金融支援；恪守穩健經營，推動各項業務持續健康發展；堅持以人為本，推進“以客戶為中心”機制建設；尊重各方利益，構建互利共贏的發展格局……面對國際金融危機的衝擊，中國建設銀行通過一系列改革創新，深入調整業務結構，加快轉變發展方式，市場競爭力和價值創造力得到顯著增強。

一份來自中國建設銀行的最新報告顯示，自2005年股改上市以來，該行每年的利潤計劃都超額完成，目前平均資産回報率和平均股東權益回報率居全球大銀行之首，不良貸款額和不良貸款率持續降低，始終處於國內四大銀行的領先水準。

“這是深入貫徹落實科學發展觀，加快經濟發展方式轉變給我們帶來的豐碩成果。”中國建設銀行黨委書記、董事長郭樹清告訴記者。

記者了解到，2008年以來，建行瞄準世界一流銀行目標，深入貫徹落實科學發展觀，積極應對全球金融危機，市場競爭力和價值創造力得到顯著增強。

著眼服務大局，加大對國民經濟和社會事業的金融支援     

踐行科學發展觀，銀行怎麼辦？學習實踐活動以來，作為國有控股商業銀行的中國建設銀行牢固確立“以市場為導向，以客戶為中心”的理念，通過改革創新和調整業務結構，持續改進産品和流程，更好地服務經濟社會發展大局。

據介紹，2008年後兩個月以及2009年初，建行根據國家應對國際金融危機的決策和部署，在經濟最低谷、企業最急需時，投放了5000多億元貸款。去年全年還通過發行債券、信託計劃、租賃等工具為客戶籌措資金3700多億元，比上年增加1700億元，有效降低了企業籌資成本。推出“內貿通”系列産品，幫助外貿企業穩定出口和開拓內銷市場，累計向出口企業授信243億元。支援普通和保障性住房開發建設，個人住房貸款餘額8525億元，公積金貸款餘額4023億元，保持同業領先地位。個人消費貸款、信用卡消費額也名列前茅。

同時，建行還積極探索對小企業、“三農”和民生等社會金融服務薄弱領域支援的辦法。針對小企業“融資難”問題，特別推出小額無抵押貸款、聯貸聯保、“Ｅ貸通”網路銀行貸款等近30項新産品，建立了140家小企業“信貸工廠”。在8個省市累計為2000多個客戶發放48億元網路貸款，中小企業貸款已連續3年平均增幅保持在20％以上，2009年增幅達47％，是上年的2倍，小企業業務實現了跨越式增長。

據統計，建行涉農貸款已連續2年平均增長25％以上；面向新疆生産建設兵團、黑龍江農墾系統農戶的小額農戶貸款持續增長，不良貸款率為零，其中在新疆維吾爾自治區近４年來平均增長62％，惠及12萬農戶；已設立6家村鎮銀行，探索推出農戶聯保貸款、種養殖保單質押、農村承包土地經營權質押、農業助業貸款等新業務。此外，教育、醫療、社保、文化等重點民生領域貸款同比增加49％。

恪守穩健經營，推動各項業務持續健康發展     

為應對國際金融危機，將科學發展觀落到實處，中國建設銀行堅持按照“全面協調可持續”的基本要求，恪守穩健經營方針，探索建立速度、結構、品質和效益相統一的經營模式。

面對2009年複雜多變的市場環境，建行明確提出“控制總量、把握節奏、調整結構、確保品質”的總體要求，反覆提示各分支機構要堅持科學發展，合理把握髮展速度，不盲目爭奪市場份額。同時，調整業績考核體系，不再考核分行的市場佔比，避免了單純攀比放貸規模和月末、季末衝時點現象。去年建行貸款增速比同業平均低5個百分點左右；信貸投放的均衡性、平穩性卻高於同業平均水準，得到監管部門的肯定。

結合國家産業政策和市場情況，建行以信貸結構調整促進産業結構優化升級，制定了50多個行業和産品審批指引、30多個重點行業的客戶準入退出標準，對10多個産能過剩行業實行名單制管理，出臺了若干行業及表外業務的信貸政策底線。對於國家重點建設項目，建立綠色審批通道。參與支援國家四萬億投資項目446個，貸款餘額2278億元；對國家十大振興産業貸款餘額8358億元。對環評不過關的項目，實行“一票否決制”。

在貸款快速增長的情況下，建行不斷健全覆蓋信用風險、市場風險和操作風險的全面風險管理體系，提高主動管理風險能力。通過進一步健全垂直獨立的風險內控管理架構，風險管理與業務拓展實現有效銜接，風險控制關口更加貼近市場；貸後檢查力度加大，貸款用途得到嚴格監控，確保了信貸資源合理使用。

2009年建行不良貸款額和不良貸款率繼續雙降，在銀監會考核的18個核心監管指標中，建行均明顯好于監管要求。

另據了解，金融危機發生以來，建行恰當把握有利時機，累計減持各類外幣債券近300億美元，減持比例高達83％，被市場評價為國內銀行調整外幣債券結構的成功範例。

堅持以人為本，推進“以客戶為中心”機制建設     

堅持以人為本，説到底就是要求銀行充分了解客戶關切，滿足客戶需要。建行從客戶視角認真搜尋服務薄弱環節和突出問題，並與學習實踐活動整改工作相銜接，制定持續改善客戶體驗的工作計劃和解決方案，構建專業化、差別化的客戶服務體系。

建行不斷健全“客戶之聲”資訊反饋機制，實施“行長客戶接待日”制度，受理各類問題建議1萬多條，建立問題解決中心、客戶體驗中心和反欺詐中心，問題解決率80％以上。新建小企業信貸、財富管理、投資銀行、年金中心等各類專業化經營機構928個，細分市場，為個人高端客戶提供個性化的金融服務和增值服務，為大型公司客戶提供現金管理、財務顧問等綜合解決方案。此外，建行投入運作的ATM機達3.6萬台，居全球銀行業前列；自助和電子渠道實現的交易次數相當於物理網點２倍以上，節省了客戶辦理業務的時間，緩解了網點櫃面壓力。

建行將“以客戶為中心”經營理念嵌入業務流程，已自主完成349個流程優化項目，並與美國銀行等戰略投資者持續開展了70多個戰略協助項目。據介紹，建行已完成零售網點一代轉型，客戶平均等候時間下降40％，等候時間低於10分鐘的佔比達到71％，有效緩解了客戶“排長隊”問題。新組建了一大批從事市場行銷、産品開發、後臺管理等業務的專業化團隊，在國內同業中率先創建産品創新實驗室。中後臺集中運營繼續深化，櫃員得以集中精力做簡單而標準的業務，主要時間和精力轉向客戶服務與産品行銷，一線服務能力得到明顯改善。

2009年下半年，建行營業網點服務品質“神秘人”調查得分93.5分，較2009年上半年和2008年下半年分別高出4.1和2.1分。獨立第三方權威機構所作的調查顯示，建行個人客戶滿意度較上年提升2.2個百分點，高出同業平均水準3.5個百分點。 　

尊重各方利益，構建互利共贏的發展格局     

商業銀行堅持“統籌兼顧”的根本方法，就是實現公司治理機構相互制衡，多個利益主體共贏，局部與整體統一，這是中國建設銀行領導層的基本共識。在實際工作中，建行尊重各方面的利益關切，與股東、客戶、員工、社區建立了和諧融洽的關係。

這次全球金融危機暴露出西方金融機構存在著嚴重內部控制缺陷。建行對此有清醒的認識，在學習借鑒西方商業銀行先進制度的基礎上，努力探索中國特色的現代銀行制度，特別是較好地理順了“新三會”和“老三會”的關係。黨委堅持管全局、抓大事，發揮政治領導核心作用，主動創造條件支援董事會、高管層和監事會依法行使職權，支援職代會、工會依法開展工作。建行每年召開一次職代會，一些全行性的工作會議也邀請一線員工參加，使廣大職工民主管理更直接更有效。

記者了解到，建行領導經常走訪股東單位，主動對一些重要事項進行溝通，説明自身想法，聽取股東意見，爭取理解和支援。自覺把客戶、媒體和公眾的監督作為現代公司治理的必要組成部分，提高公司透明度。一些外國專家在分析比較後説，建行的公司治理在內部制衡、合規管理、團隊精神等許多方面已經明顯超過了歐美著名金融機構。

建行這兩年切實解決了一大批員工關心的現實問題，廣大員工的積極性和創造性被調動起來了。實行彈性排班制度，解決近14萬名前臺櫃員輪休不便的問題。規範用工管理，將1萬多名勞務派遣制員工轉為合同制員工。重視員工職業生涯規劃，開闢了多條職業發展通道，目前在全行專業技術崗位上工作的員工有4.9萬人。

據記者了解，上市以來，建行累計投入公益事業約6億元，其中近一半是員工個人的捐款捐物。汶川地震發生後，全行捐款高達1.79億元，其中員工個人捐款1.36億元。已累計資助4萬多名貧困高中生完成學業，不久前還捐資6000萬元設立“少數民族地區大學生成才計劃”。