2009年，建行廣東省分行實現撥備前利潤104 億元，創紀錄地實現利潤過百億元。稅前利潤91.7億元，系統排名第一。回想13年前的1996年，分行的虧損額還高達43.5億元，是系統內名副其實的第一大虧損行。

那麼，從第一大虧損行躍升為第一大盈利行，這期間經歷了怎樣的鳳凰涅盤和浴火重生呢?

向規模要效益———爭做“N o . 1 ”存貸利差目前仍然是商業銀行最主要的利潤來源。廣東的經濟總量佔全國的1/ 8強，財政收入佔全國的1/7，進出口占全國的近30%，金融資源非常豐富。然而由於歷史原因，業務規模歷來不是廣東分行的優勢。規模落後的深層次原因是客戶基礎的薄弱和客戶結構的不合理。分行的對公客戶呈現“總量偏少、集中度高”的特徵，相當部分二級分支行依賴大戶現象嚴重，客戶賬戶基礎薄弱，導致企業存款上下波幅大，穩定性差。

對此，分行從2008年開始在全分行範圍內開展以爭取基本結算戶和外匯結算戶，增加授信客戶和貿易融資授信客戶為目標的“雙爭雙增”活動，旨在促進對公客戶基礎的戰略擴張和結構調整，通過大量優質客戶的快速增加，改變現有集中度高、依賴度高的弊端，形成儲備豐富、結構均衡的客戶結構，為對公業務長遠發展打下堅實基礎。配合“雙爭雙增”活動的開展，分行在2008年初組建了1258個任務型團隊，通過任務型團隊的方式提高對公業務市場競爭力，強化市場行銷的衝擊力，加快市場反應速度，提升同業市場份額。在國家拉動內需、擴大投資的經濟環境下，分行為提升重點建設項目市場競爭力，又建立了79個重點行銷項目任務型團隊，重點對交通、能源、城建等行業的大型基礎設施投資項目以及製造行業龍頭企業的技術改造項目、廣東新十項工程項目以及具有産品市場定價權的優質新客戶進行重點攻關。在“雙爭雙增”活動中，全分行上下市場行銷捷報頻傳。僅2009年，分行就新增授信客戶1446戶，當年新增超過存量客戶的57%,人民幣公司機構類結算賬戶新增3.13萬戶。在個人客戶行銷方面，分行積極開展“走進社區、走進家庭、走進寫字樓、走進企業”為主要內容的“四個走進”行銷活動，把中高端個人客戶作為行銷重點，僅去年分行就新增20萬元以上儲蓄賬戶39701個。擁有相對雄厚的客戶基礎，分行全口徑存款持續高速增長，連續三年在同業中排名第一。

向品質要效益———鍛造“好”銀行規模是效益的前提。但資産品質是商業銀行的生命線。由於歷史原因，廣東分行的不良資産率在系統內一直比較高，嚴重影響到分行的效益。去年，在金融業近乎“天量”的信貸投放面前，也引起了外界會否産生新的不良貸款的擔憂。在大力發展資産業務的時候，分行始終把品質和風險放在首要位置，信貸資金重點投向重要基礎設施建設項目以及符合國家政策導向的産業和企業。為確保貸款品質，嚴防信貸風險，分行還開展了“信貸管理年”活動，在公司業務條線建立和完善專職的貸後管理團隊或崗位，建立信貸管理工作成效與績效考核相匹配的評價掛鉤機制，針對因為全球金融危機可能産生的信貸風險，著力完善風險預警和重大風險事項報告和處置機制，提高風險事項處置效率等等。去年全年處置不良資産36億元，處置非信貸不良資産2.9億元，不良資産現金回收23.15億元，不良資産現金回收10.22 億元，證券化受託資産現金回收額4.09億元。

與此同時，廣東省分行積極推進業務轉型和結構調整，大力發展信用卡、電子銀行、國際業務、投資銀行、私人銀行等戰略性業務，調整分行的客戶結構、業務結構和收入結構，加快邁向現代商業銀行的步伐。戰略性業務成為重要的中間業務收入來源，為分行去年中間業務毛收入達到44.44億元。而産品和服務創新活動的推出，也在很大程度上帶動了效益的提升。去年分行完成創新項目347個，收集處理創意5440個，創新實現綜合收益16.42億元，實現中間業務收入6.29億元，創新産品新增存款202億元，新增貸款246億元，新增國際結算量38億美元，創新效益十分顯著。

向管理要效益———提升“軟”實力管理之於企業的重要性不言而喻。尤其是像建行廣東省分行這樣一個業務規模大，機構、人員多的大行，管理上稍有不慎，就有可能出現風險乃至案件；資源配置的水準和能力則直接影響到分行的價值創造能力。提升管理這一“軟”實力從某種程度上講就是在創造效益。

數年來，建行廣東省分行一直保持著“零案件”的紀錄，是幾屆分行黨委連續 6年在全分行開展“安全年”活動，把內控管理和風險防範意識紮根于每一個單位、每一位員工的腦海中和骨子裏的必然結果。尤其是新一屆班子成立以來，明確提出了“鐵腕抓管理，鐵腕抓發展”的工作要求，對“安全年”活動實行“一把手”負總責、分管領導具體負責、各有關部門主要負責人對條線管理負責的責任制。“安全年”工作的紮實開展取得了豐碩成果，僅去年，分行就成功堵截各類案件81起，堵截涉案金額750.43萬元，抓獲犯罪嫌疑人61人。

“安全年”活動只是其中的一個方面。分行連續數年“安全年”目標的實現，還得益於分行從關注員工職業生涯發展、不拘一格選人才、關愛員工等方面入手著力打造“團結和諧，奮發有為，勇爭第一”的企業文化。幾年來，員工士氣持續提升，隊伍凝聚力、戰鬥力持續增強、分行的社會形象和競爭力持續改善，為分行效益的提高起到了至關重要的作用。

去年，受全球金融危機的影響，分行面臨比較嚴峻的費用形勢，對財務管理工作提出了非常高的要求。對此，分行積極採取措施，優化財務資源配置，提高價值創造能力。績效考核機制是推動業務發展的“指揮棒”，為了配合全年經營目標的實現與戰略轉型的需要，分行根據地區、業務的不同，制定差別化的績效考核與資源分配辦法、戰略性費用考核辦法，體現效益要求。為保證財務資源用在刀刃上，最大限度的支援效益的提高和業務的發展，分行實行常規性配置與年度專項費用配置相結合、年度績效考核與重點業務激勵相結合的辦法，對省分行開展的“雙爭雙增”等十多項專項行銷活動進行激勵，推動了業務快速發展。與此同時，優化費用結構、嚴控開支標準，提高投入産出效率。大力壓縮耗用性和行政性費用，加大業務拓展費用投入。2009年，全分行耗用性和行政性費用同比減少27.6%，而業務拓展費用同比增幅達15%。有效的財務管理同時保證了發展目標和效益目標的實現。