4月1日，中國建設銀行副行長范一飛就建設銀行海外業務及海外佈局與發展等問題，接受了記者專訪。

經濟觀察網：建行海外佈局去年發展較快，請介紹一下具體情況。

范一飛：2009年，建行在穩步推進海外發展戰略中獲得新的突破，在紐約、倫敦等主要金融中心設立了經營機構。目前，已在香港、新加坡、德國法蘭克福、南非約翰內斯堡、日本東京、南韓首爾、美國紐約設有7家分行；在香港擁有兩家全資子公司；在英國倫敦設有全資子銀行；在澳大利亞雪梨設有代表處。另外，胡志明市分行即將於近期正式開業，成為自越南加入WTO以來獲准在該國金融中心胡志明市設立分行的第一家中資金融機構。

雪梨分行與莫斯科代表處也均在申設過程中。建行還與近130個國家和地區的1300多家銀行建立了代理行關係，利用代理行的網路延伸自身的服務渠道，全球客戶服務能力有了顯著提升，初步實現了24小時不間斷運營的全球化經營目標，以及建行“做強亞洲、鞏固歐非、突破美澳”的戰略構想。現在，建行設在紐約、倫敦等國際金融中心的分支機構承擔了美元、歐元等世界主要貨幣的全球清算功能，為客戶提供快捷、優質的服務。與此同時，海外機構的基礎設施建設與投入的力度也在不斷加大。去年，建行海外核心業務系統（OCBS）在香港分行成功上線，全球資金支付系統（GMPS）在紐約、東京分行順利開通，標誌著建行在海外系統建設和數據集中方面邁出了重要的一步。

建行海外機構的穩健發展，為建行國際業務的開展提供了更加寬廣和開放的視角，不僅有利於增強對國際市場變化和趨勢的洞察力和判斷力，更有助於建行滿足境內客戶的境外業務需求，以及境外客戶對華貿易、投資和往來業務需求，提升在國際市場的競爭力和影響力。

我們非常重視拓展海外服務網路，但建行仍是一家植根中國的大型商業銀行。我們將繼續堅持審慎經營的原則，為國內廣大客戶提供最佳金融服務。同時，在海外投資策略上，我們將適應客戶海外發展的需要，充分考慮海外金融市場的成長性，進一步推進分散經營風險和資産多元化，積極而穩妥地推進海外投資。

經濟觀察網：金融海嘯湮沒了許多金融同業，而建行國際版圖卻穩健而有計劃地拓展。積極的海外擴張，對建行國際業務的發展幫助將體現在哪些方面？在危機中擴張，建行是如何做到全面有效的風險管理？

范一飛：面對金融危機的衝擊，建行一直按照 “穩健經營、循序漸進”的海外戰略指導要求，認真研究和借鑒境外同業的經驗教訓，在嚴格控制風險的前提下，穩步拓展海外業務和海外機構網路。一方面，建行開發上線了海外機構的核心業務系統，並加強了對現有海外業務的風險管理工作，組織開展海外分行風險管理全面自查工作以及現場檢查工作、研究建立海外機構風險預警機制和方案，提升海外機構風險管理和內部控制能力。

另一方面，在新設海外機構的網路佈局上，以全球各大國際金融中心、各主要經濟體、與中國經貿往來密切的國家、以及潛在高成長性目標市場等為重點目標區域，並在對目標市場進行充分、深入、細緻的考察調研以及科學嚴密的可行性論證後，擇機以適當方式進入，避免盲目出擊。

經濟觀察網：建行去年海外業務發展情況如何？

范一飛：2009年，建行各海外經營性機構業務轉型初見成效，資産負債和收入結構發生積極變化。當年海外分行貿易融資餘額基本實現翻番，債券投資餘額基本下降到維持經營流動性的比例水準，籌資能力不斷增強，對境內分行外匯資金的支援力度明顯加強，海外機構中間業務收入佔比同比提高4.6個百分點，銀行基本業務有了新的進展，境內分行通過海外機構辦理的清算結算業務佔比穩步提高。

總行與分行、境內與境外、境外與境外聯動已形成機制，海外機構通過積極發展海外代付、內保外貸等聯動業務，拓展了市場，維護了客戶；部分海外機構即使在不利的市場環境下，積極應對，攻堅克難，經營效益仍持續提升，資産品質達到優良，較好地完成了年度經營計劃。

截至2009年末，海外分行貿易融資餘額佔資産餘額的14.5％，較上年末提高7.3個百分點；債券投資餘額佔資産餘額的16.8％，同比減少3.2個百分點；海外分行存款餘額100.71億美元，佔海外分行負債及所有者權益總額的47.9％，同比提高15.1個百分點，資金自我平衡能力顯著增強。此外，海外分行在發行存款證、改善籌資狀況方面也取得明顯進步，如香港分行2009年共發行128億港元存款證，發行額居在港銀行首位；紐約分行成為第一家在美國市場上發行揚基存款證的中資銀行。

清算結算業務聯動力度進一步加大。2009年全年，境內分行通過海外機構辦理的進口開證業務筆數佔比為54.73%，與2008年相比提高了7.84個百分點，已達到並超過總行50%的要求。按照我行各海外機構辦理清算業務的同類幣種合併口徑進行統計，2009年底，境內分行通過建行海外機構辦理的美元清算筆數佔比為56％；歐元清算筆數佔比為98％；港幣清算筆數佔比為99％；日元清算筆數佔比為54％，均已達到總行要求。隨著紐約分行順利升級為CHIPS系統一級清算行，建行全球外匯清算網路已基本建成，外匯清算服務核心能力進一步加強。

經濟觀察網：建行收購美銀亞洲後，在香港的業務不斷擴大，請介紹一下現在的情況。

范一飛：2006年12月29日，建行以97.10億港元完成收購美銀亞洲，將其更名為中國建設銀行（亞洲）股份有限公司。建行亞洲目前已成為建行在港澳地區開展零售和商業銀行業務的主要平臺。三年時間，建行亞洲已經實現了跨越式快速發展：資産額從369億港元增長到816億港元，增幅為221%，客戶存款從261億港元增長到526億港元，增幅為202%，客戶貸款從266億港元增長到607億港元，增幅為228%。

此外，香港澳門零售網點由2006年底的17家增加到48家（香港40家，澳門8家）。在此過程中，建行亞洲還先後完成了機構業務整合、與美國銀行系統切割、收購美國國際信貸（香港）有限公司等任務。在保持優良資産品質，提取充足撥備的情況下，2009年建行亞洲實現稅後利潤達到8.88億港元，創造歷史新高。

建行在香港的業務內容日趨豐富。2009年11月，建行亞洲成功收購美國國際信貸（香港）有限公司（AIGF），並易名為中國建設銀行（亞洲）財務有限公司（CCBAF）。CCBAF作為一家有限制持牌銀行，主要業務為信用卡、個人無擔保貸款和汽車貸款等，信用卡發卡量超過50萬張，持卡人約48萬，在香港地區信用卡市場上佔據了5%左右的份額。讓我們滿意的還有不一般的收購價格。應該説，由於建行總行的全力支援，收購時機選得好，操作速度快，是這次以較理想價格成功收購的關鍵。7350萬美元的收購價格只是其資産凈值的不到0.5倍。僅財務算賬，CCBAF在去年9月末的凈資産已達12.54億港元，比收購價多出近6億多港元。在當前海外收購動輒3倍、4倍收購市賬率的情況下，這次收購確實有些“不一般”。

經濟觀察網：建行在中東地區貸款情況如何，是否有資産損失？

范一飛：我行在中東地區貸款沒有形成損失。對可能受到負面影響的貸款，已根據審慎原則充分計提了撥備，並在不久前進行了成功重組。目前我行在迪拜沒有針對商業機構的貸款餘額。

長期以來，建行對迪拜在內的海灣地區的經濟發展十分關注，對其國際化和多元化舉措印象深刻。我們始終認為，迪拜等地有其獨特的優勢和良好的前景，我行一直積極審慎地探索在上述地區以多種方式拓展業務，包括在適當的時候增設專門的機構。

經濟觀察網：建設銀行與美國銀行的戰略合作幾年來進展怎樣，是否達到了預期效果？

范一飛：2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協議的同時，簽署了戰略協助協議，同年9月戰略協助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當初的協議，成為國有銀行對外資開放的經典案例。

截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個協助型項目、31個諮詢型項目、233個經驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰略協助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。

經過四年多的合作，戰略協助使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益，國際先進的銀行經營管理理念正逐步轉化為建行的日常行動，例如引進美國銀行“客戶之聲”調查方法，推動建行“以客戶為中心”理念落實；學習美國銀行“以數據為基礎的管理”，推動建行管理模式由“經驗管理”向“數據管理”的精細化管理方式轉變；借鑒美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設。

通過雙方的緊密合作，建行各關鍵業務和管理領域取得實質性成果。普通零售網點實現了從“交易核算型”向“銷售服務型”的轉變。截至2009年底，建設銀行共有1.3萬家網點實現了轉型。轉型後網點産品日均銷售提高64.8%,客戶平均等候時間縮短了33.3%，等候時間小于10分鐘客戶佔比達到81%。理財中心實現了從“産品驅動”向“客戶驅動”的轉變，共有1200家網點實現了二代轉型，VIP客戶服務時間佔比提高31%，産品銷售業績比轉型前增長14%。有關獨立機構的調查表明，建設銀行網點的服務品質已在各大銀行中首屈一指。

在業務發展方面，協助建行提高信用卡産品研發能力，完善業務管理流程，加強信用卡客戶忠誠度管理，提高已有客戶信用卡滲透率，推進信用卡後臺基地建設；雙方研發創新了小額無抵押信用額度貸款産品，以滿足客戶靈活週轉資金的需求，設計並推廣應用了行業篩選與客戶篩選工具，建立起標準化的銷售及管理流程，彌補了我行小企業業務領域缺乏統一的行業和客戶識別工具的空白；建立國內同業第一個産品創新實驗室，開發應用産品創新流程，提升了新産品市場競爭力。在風險管理、資訊技術、人力資源等領域引進了先進技術和工具，提高了精細化管理水準，有力促進了建行市場競爭力和價值創造力的快速提升。

經濟觀察網：建行今後在海外有何打算？

范一飛：總體思路是：按照“熟悉客戶、熟悉市場”和“一行一策、明確定位”的原則，在保持傳統優勢和特色業務的基礎上，加快實施業務轉型，優先發展與國內業務相呼應的境外基本業務，在平衡收益風險的原則下不斷提高盈利能力；進一步強化風險管理與內部控制，逐步將海外機構風險管理納入全行統一的風險管理體系；各境內外機構充分發揮全行整體優勢，加強聯動産品創新和市場行銷力度，切實推動境內外業務的一體化發展；緊扣“做強亞洲，鞏固歐非，擴展美澳”的戰略思想，按照“立足自身發展，適時並購其他，不斷做大做強”的原則，不斷完善全球化金融服務網路。

具體地講，在經營模式上，要由以往小而全的業務定位向戰略性、功能性定位轉變，堅持做到“一行一策”；在發展目標上，要突出各機構對於建行整體戰略的作用，克服本位主義和短期行為；在業務定位上，要儘快由以債券投資、銀團貸款為主向貿易驅動、支援境內企業走出去和境內外聯動轉變，切實做好三類基本業務，堅持“有所為，有所不為”，堅持做自己熟悉的市場及客戶的業務，嚴控不能帶來派生業務和收益的債券投資和銀團貸款業務；在收入結構上，要由以利息收入為主向利息收入、中間業務收入並重轉變，切實提高自身抵禦風險的能力。

繼續貫徹落實 “做強亞洲、鞏固歐非、擴展美澳”的海外市場拓展指導原則，在推進現有機構業務轉型、擬新設機構申設籌備工作的基礎上，進一步完善全球網路佈局，下一階段可將目標市場調研的重點放在全球主要經濟體、重點區域性金融中心、與中國貿易投資往來密切國家（地區）及潛在高成長性市場，如東南亞、中東、拉美等，爭取在2010-2011兩年內完成部分機構的相關可行性研究和申設工作。