通過六年多的努力，國有商業銀行已初步建立起現代銀行制度，股本多元，市場約束，行為規範，效率提升。股改後的中國建設銀行發生了哪些實質性的變化？建行如何提升風險管理品質？穩健增長的業績又是如何保持的？針對上述問題，本報記者日前採訪了中國建設銀行董事長郭樹清。

股改上市後建行公司治理、管理能力、服務水準和經營業績有了顯著提升，成為有國際影響力的現代商業銀行。

記者：國內大銀行的股改及上市任務已完成，銀行業發生了脫胎換骨的變化，對建行來説主要取得了哪些改革成果？

郭樹清：我國國有商業銀行股份制改革，自2003年底正式啟動至今，四大國有商業銀行已經相繼完成財務重組、建立現代公司治理機制、引進戰略投資者，並先後在境內外資本市場掛牌上市。以建行為例，股改後，建行的管理能力、服務水準和價值創造力有了實質性的提升，根本性變化主要表現在以下幾個方面：

一是建立了制衡與效率相統一的現代公司治理機制。建行建立了由股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的治理架構，新的公司治理方各盡其責，在規定的職責範圍內發揮作用。

二是客戶服務水準大幅提升。經過近幾年的努力，建行目前已完成了所有網點職能重心向行銷服務的轉型，建立了問題解決中心、客戶體驗中心和反欺詐中心，實施“行長客戶接待日”制度和“神秘人檢查”制度，客戶服務效率和水準顯著提升，客戶滿意度顯著增加。

三是風險控制能力明顯提高。建行確立了“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵”的新理念，在全行建立垂直的風險內控架構，2005年，率先實行垂直報告的內部審計體制，2006年推出風險管理體制改革，全面風險管理能力得到極大增強。

四是專業化、精細化管理初見成效。推進組織機構改革，在批發業務條線建立了大型企業中心、中型企業中心、小企業中心，在零售業務條線建立個人貸款中心、信用卡中心、理財中心，在財富管理條線，建立了財富管理中心、私人銀行中心，還建立了企業年金、票據、工程造價諮詢、資産保全處置等特色産品經營中心。

五是結構調整穩步推進，客戶結構、業務結構、收入結構不斷優化。大力發展零售業務，向批發與零售業務並重轉變；調整批發業務結構，向傳統與新興業務並重轉變；加速發展中間業務，向利差與非利差業務並重轉變；積極穩妥推進綜合化經營，設立建信基金、建信租賃、建信信託、中德住房儲蓄銀行等，村鎮銀行已有7家開業，向多功能銀行轉變；穩步拓展海外業務，向國際化銀行轉變。

六是創新能力大力提升。建行把産品創新當作提高市場競爭力的關鍵，根據“滿足客戶需要，遵循市場導向”的原則，已經逐步建立了可以覆蓋客戶多方面需要的産品線，創建了一些有影響力的産品品牌；並在國內同業中率先建立産品創新實驗室。

風險管理意識顯著增強，風險管理水準不斷提高。在業績穩健增長的同時，建行資本充足率保持在較高水準。

記者：從管理理念來看，建行已經確定了資本的風險管理意識和品牌意識，開始建立資本經營、資本與風險相匹配的管理理念。建行在經營規模持續增加的基礎上，資本充足率仍然保持在較高水準。建行近年來如何提高風險防範能力，並保證業績穩健增長？

郭樹清：建設銀行始終嚴格遵循資本約束的經營原則，堅持資本規劃與業務發展戰略、風險承擔水準和管理能力相匹配。2004年，建設銀行開始實施經濟資本管理，2007年在國內同業中率先採用資産波動法計量經濟資本，在內部管理中建立了以經濟資本為核心的風險收益平衡機制。

近年來，建行經營規模持續增長，資本充足率保持在較高水準，業績穩健增長，我們主要實施了以下措施：

一是以經營風險為核心的積極主動風險管理戰略。通過有效識別和計量風險，基於科學的交易結構來安排風險、借助合理的定價來覆蓋風險，實現RAROC最大化。

二是以邊界管理為導向的風險管理策略。通過風險底線、限額管理等，厘清風險收益平衡的邊界、風險敞口總量邊界、業務準入邊界等，實現風險管控和業務經營的有機統一。

三是以集中垂直為特徵的專業化風險管理體制。建立了以“首席風險官—風險總監—風險主管—風險經理”為主線的垂直風險管理體制，以專職審批人制度為核心的信貸審批體制，以風險經理和客戶經理平行作業為特點的授信管理流程，初步形成了專業化的全面風險管理體制。

四是提高風險識別能力，改變過去單純要求各級機構和每個環節“層層加碼”的做法，不斷對主要業務流程進行優化，找出關鍵的風險點，有效加強了風險控制。

記者：從建行的整體實力來看，近年來建行的資産總額在持續增加，已經成為了具有國際認知度的大型商業銀行。建行是如何保持業績穩健增長，並在國際化發展方面取得長足進步？

郭樹清：建行海外業務發展的基本政策是“跟隨客戶”策略，即重點為境內客戶“走出去”服務，充分依託境內客戶基礎和業務資源，發揮海外機構的功能定位與戰略作用，延伸建設銀行在海外的客戶服務網路，不斷提高全行整體服務能力和競爭實力。

建行一直按照“穩健經營、循序漸進”的海外戰略指導要求，認真研究和借鑒境外同業的經驗教訓，在嚴格控制風險的前提下，穩步拓展海外業務和海外機構網路。一方面，建行開發上線了海外機構的核心業務系統，並加強了對現有海外業務的風險管理工作，提升海外機構風險管理和內部控制能力；另一方面，在新設海外機構的網路佈局上，以全球各大國際金融中心、各主要經濟體、與我國經貿往來密切的國家與地區以及潛在高成長性目標市場等為重點目標區域，並在對目標市場進行充分、深入、細緻的考察調研以及科學嚴密的可行性論證後，擇機以適當方式進入，避免盲目出擊。

除莫斯科代表處外，目前建行在新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市和我國香港設有分行，雪梨分行已獲得批准，即將在年內開業，擁有建行倫敦、建行亞洲、建銀國際等經營性全資子公司。截至2009年末，建行海外機構資産總額為2344.60億元，較上年增長92.82％。

積極轉變發展方式。通過戰略轉型和專業化經營，打造核心競爭力，給客戶提供更好的金融服務。商業銀行未來發展要實現“四個改變”，實現可持續發展。

記者：從發展過程來看，建行通過股份制改造實現股權多元化，建立了相對規範的公司治理結構。建行在轉變發展方式的同時，如何在同業中提升競爭力，尋找差異化發展之路？

郭樹清：建行在業務發展和經營管理過程中，逐步形成了自身鮮明的特色。我們是中國最大的基礎設施建設服務銀行，在住房金融服務方面具備傳統優勢。同時，建行小企業、“三農”、民生業務已經形成新的競爭優勢，銀行卡、電子銀行、個人理財等業務均居中國金融市場領先地位，投入運作ATM機達到3.7萬台，居全球銀行業前列。在中國大型商業銀行中，持續多年不良貸款率最低、利差水準最高、中間收入增長率最快，受到市場和社會的充分肯定。

當然，建行的發展不能寄託在單純增加資産規模上，更應該著重提高服務品質，加快結構調整，推進産品和服務創新，為客戶提供更多的綜合性的金融服務。

只有通過戰略轉型和專業化經營，形成引領市場、難以複製的競爭優勢，讓客戶能夠享受到獨有的服務體驗，才能永遠立於不敗之地。建行正在推進的零售網點二代轉型及前後臺分離項目將顯著提升客戶服務品質和效率。

記者：從深化公司治理來看，建行近年來在完善商業銀行組織架構、加強內部監督方面開展了哪些工作？

郭樹清：在公司治理改革方面，建設銀行在國內大型商業銀行中較早建立了由股東大會、董事會、高管層、監事會組成的現代公司治理架構，“三會”與高管層在各自的許可權內依法合規運作的管治文化業已形成，既吸收了國際先進做法和經驗，又具有中國特色。

黨委會發揮政治領導核心作用，堅持管全局、議大事，創造條件支援董事會、高管層和監事會的運作。股東大會作為公司的最高權力機構，嚴格履行法律賦予的各項職責，並充分體現國有控股股東的特殊效能。在授權範圍內，董事會充分發揮決策作用，董事構成多元化，具備較強的履職能力，杜絕了“內部人控制”的可能；管理層積極落實董事會的戰略部署，有序組織各項經營管理活動；監事會深入開展財務、內部控制和履職盡職監督。

在組織結構優化方面，建設銀行以客戶需求為驅動，建立市場導向、專業專注、有機統一、無縫銜接的新型組織架構，組建專業化服務機構，對關鍵業務實施專業化經營。建設銀行專業化改革取得較好成效。除小企業客戶和部分遠郊區縣外，公司業務的經營重心基本上移至二級分支行以上。

記者：你認為目前制約國有商業銀行發展的因素是什麼？有哪些手段克服這些不利因素？

郭樹清：從制約因素來看，一是未來經濟運作中不確定、不穩定因素較多。儘管當前我國經濟總體向著宏觀調控的預期方向發展，但是內需發展的基礎還不平衡，促進經濟結構調整優化的任務艱巨，節能減排形勢嚴峻，物價上漲和通脹預期也不能掉以輕心，此外國際上經濟金融充滿不確定性，加大了商業銀行經營風險。

二是商業銀行自身經營管理面臨諸多挑戰。去年以來，商業銀行信貸高速增長引起不良貸款反彈壓力加大，一部分貸款進入産能過剩行業和政府融資平臺，埋下了信貸風險隱患。同時，國務院連續出臺了多項産業結構調整政策，銀行業既要防範信貸風險，也要運用信貸資源大力支援新興産業和産業升級，這些都是對銀行業信貸風險管理能力的考驗。

在此背景下，商業銀行應加快轉變發展方式，一是在觀念上實現“四個改變”：改變“官商”作風，樹立“以客戶為中心”的理念；改變追求規模速度的經營思想，樹立數量、品質和效益相統一的理念；改變過分注重短期效果的傾向，樹立長期可持續發展的理念；改變單純重視利潤的評價標準，樹立統籌兼顧企業績效、社會關切和自然環境的理念。

二是要認真研究並汲取全球金融危機的經驗教訓，切實改進和加強風險管理工作。只有具備強有力的平衡風險與收益的能力，才能實現業務的全面協調可持續發展。

三是努力推進商業銀行戰略轉型，不斷改善客戶結構、業務結構和收入結構，使更多的資源投向成長性良好的市場，向批發與零售業務並重、傳統與新興業務並重、利差與非利差業務並重的多功能銀行轉變。

http://paper.ce.cn/jjrb/html/2010-10/15/content_124245.htm