《經濟日報》：採訪側記：客戶服務熱線背後的故事
2005年3月，郭樹清走馬上任，擔任建行董事長，2005年10月建行在香港上市。郭樹清在建行工作的5年，也是建行全方位改革及調整的5年。正如他所言“能否為客戶提供最好的銀行服務，是衡量改革成敗的最重要的標準之一。” 在中國建設銀行總行一個會議室裏，我們採訪了郭樹清。作為董事長，郭樹清既承擔著決策者的職責，但很多時候他卻站在客戶的角度思考問題，在這場對話中，他提到了建行信用卡服務熱線的完善這一細節，引人深思。 “以前客戶撥打建行客戶服務熱線時，總會聽到按部就班的密碼：挂失請撥1,調整限額請撥2,修改密碼請撥3……一直聽到最後，才告訴客戶，如需人工服務請撥0。當時我們就考慮，客戶最需要的也許是人工服務，於是有一段時間，我們將人工服務調到了1。在試運作一段時間後，我們又有了新的想法，部分客戶通過電話辦理信用卡業務時，也許只需要語音提示就能完成。如何使服務更加人性化？現在大家只要登錄建行網站，就可以按照自己的喜好，自主設置信用卡電話語音功能表的序號。”郭樹清告訴記者，這就是建行改善客戶服務的一個細節。 在與美國銀行合作後，建行基本完成了所有零售網點向行銷服務的轉型，配備了大堂經理1.5萬人，專業理財師4萬人，均居國內同業第一，櫃面交易效率提高39％，客戶平均等候時間下降40％。“建行的電子銀行業務也快速發展，ATM機數量在過去5年裏，增加了近4倍，手機銀行服務同業領先，建行電子渠道的交易量達到物理網點交易量的1.2倍，新增業務處理能力相當於增加5萬名銀行櫃面人員。”郭樹清告訴記者。 伴隨著建行股改的完成，人們關注的焦點逐漸轉到建設銀行會有什麼變化上來。郭樹清表示：如果我們能夠為客戶提供最好的銀行服務，我們就能夠成為最具價值創造力的銀行。可以説，面對機遇與挑戰，建設銀行不僅把服務從經營理念和戰略地位上不斷升級，而且賦予其更多更新的內容。 首先是轉變了服務觀念，堅持了國際化服務標準。隨著戰略投資者的引入，建行借其所長，彌補了國內銀行産品創新跟不上客戶要求、中間業務不發達、理財産品不豐富、渠道管理效率低的不足。其次是與傳統服務方式相結合，實施“差別服務”。股改以後的建行，借助市場細分，對不同客戶量身定做了金融産品和金融服務解決方案。第三是加大服務創新力度，提高服務品質。以建行北京分行為例，近幾年來，該行在零售業務渠道建設上，大力發展自助銀行、網上銀行等電子渠道，加快傳統櫃面業務向電子銀行渠道遷移。 客服品質的提升僅是建行上市五年來的改變之一，作為首家上市的國有大型商業銀行，建行通過為客戶提供綜合性的服務贏得了市場，也為業績發展提供了動力。
