“我們深切體會到，黨中央、國務院關於推進國有商業銀行股改的決策是非常英明的。如果不是在全球金融危機爆發之前下大決心進行徹底的、系統的銀行改革，商業銀行不會有現在這麼好的局面，國家在應對金融危機時就會遇到更多的困難。”這是中國建設銀行董事長郭樹清的一番肺腑之言。5年前的10月27日，作為中央確定的改制試點單位，中國建設銀行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業銀行中首家上市的銀行。5年後的今天，作為黨中央、國務院最重要的改革舉措之一，包括建行在內的國有商業銀行股份制改造，取得了超出預期的成功。

統計顯示，截至2010年6月末，建行資産規模達到10.24萬億元，是上市前的2.5倍；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個百分點；年化平均資産回報率達到1.43%，平均股本回報率達到24%，位列國際大銀行榜首；凈利潤和股票市值居全球上市銀行第二位；勞動生産率由5年前不足歐美大銀行的30%提升到65%左右；在《財富》全球500強排名由5年前的315位提升至116位。

建立現代銀行制度 新的體制機制發揮重要作用

麥肯錫諮詢公司一份調查報告顯示，四分之三以上的投資者認為在選擇投資對象時注重公司治理的重要性。上市後，建行在學習借鑒國際先進經驗的基礎上，立足我國實際，不斷大膽探索實踐，建立了權責清晰、運轉高效的公司治理體系。

作為決策機構，建行董事會從設立之初就精心遴選了財經和金融領域的知名專家擔任非執行董事和獨立董事。目前建行董事會17名董事分別來自中國內地和香港以及美國、英國、紐西蘭等國家和地區，董事構成多元化，既能夠堅持原則和獨立發表意見，又相互尊重和密切協作，徹底杜絕了過去那種“內部人控制”的情況發生。

在保證國家絕對控股的前提下，建行實現了股權結構的多元化，為現代公司治理奠定了良好基礎。作為權力機構，建行股東大會堅持每年召開，對有關董事會工作報告、財務決算方案、利潤分配方案、資本性支出等事項，一一進行審議和批准。

管理層過去既是決策者、執行者，又是監督人，決策、執行和監督職能沒有分開。現在，建行管理層作為執行機構只對全行日常經營負責，全行統一向行長報告工作，董事會對高管人員實行問責制，但決不插手和干擾管理層獨立自主地組織各項經營管理活動開展。

作為監督機構，建行監事會採取列席會議、現場調研和非現場檢查分析相結合等形式，注重加強對董事會和高級管理層及其成員履職情況的監督，定期對全行依法經營、股東大會決議執行等情況發表獨立意見；加強對風險管理和內部控制情況的監測分析，及時發現問題和薄弱環節，並作出風險提示。同時，一一為董事和高管人員建立了個人盡職情況專項監督檔案。

郭樹清在接受記者採訪時説，上市後的建行很好地處理了黨委會與股東會、董事會、管理層的關係。黨委會堅持把關定向，謀劃大局，創造條件支援董事會、高管層和監事會的運作，確保了中央各項路線方針政策的貫徹落實，真正起到了核心作用。

徹底轉變經營理念 提升銀行服務水準和效率

上市後，國有銀行的服務會不會是換湯不換藥？這是許多人為之擔心的重要話題。為此，建行提出：建立“以客戶為中心”的理念和機制，是國有商業銀行改革的核心內容和最基本的檢驗標準。

建行行長張建國認為，以客戶為中心，説到底就是了解客戶心理，從客戶的角度對銀行經營活動進行評估和改革，徹底改變“官商”作風。在細分市場、行業、産品和客戶的基礎上，建行靈活確定組織機構的規模，壓縮管理層級，提高服務效率。目前，城市行基本實現兩級或兩級半管理，三分之二零售網點已實現直管，原來具有內部綜合管理職能的支行取消下轄網點，轉為主要承擔業務經營職能。新建個貸中心、財富中心、理財中心等各類專業化經營中心5100個。

建行零售網點已完成向行銷服務轉型，共配備大堂經理1.5萬人，專業理財師4萬人，均居國內同業第一。網點産品日均銷售提高64.8%，櫃面交易效率提高39%，客戶平均等候時間下降40％，有效緩解了客戶“排長隊”的問題。

電子銀行快速發展，部分指標達到國際領先銀行水準。自助設備由2005年的1.5萬台增至3.7萬台，日均交易量由不足100筆增至165筆，交易功能、筆數和跨行交易量均居國內首位。電子渠道的交易量達到物理網點交易量的1.2倍，新增業務處理能力相當於增加5萬名銀行櫃面人員。

建行在國內率先創建産品創新實驗室，所有服務産品在推向市場前均通過實驗室進行完善後才進行投放，目前已累計投放“E貸通”、“速貸通”等社會急需的新産品、新服務1200多個。

加快業務轉型 努力服務經濟社會發展

“作為國有商業銀行必須自覺當好支援和服務國家經濟發展和社會民生的主力軍。”正是基於這種認識，上市以來，建行按照國家決策部署，主動將服務經濟社會發展大局與調整信貸結構相結合，加大對關係國計民生領域和項目的信貸支援力度。

為應對全球金融危機，2008年下半年國家開始實施積極的財政政策和適度寬鬆的貨幣政策。建行在同業中率先響應，基於充足的項目儲備，在2008年底和2009年初，在經濟最低谷、企業最需要時以最快速度投放了大量非貼現貸款。去年全年支援國家4萬億元投資項目2278億元，十大振興行業貸款新增1451億元，基礎設施貸款新增3490億元。

根據宏觀經濟和金融市場的實際演變，建行在去年第一季度及時作出調整，提出並認真執行“控制總量，把握節奏，調整結構，確保品質”的總體要求，而且一改過去做法，不再考核分行存貸款的市場份額，避免了盲目攀比放貸和衝時點現象。幾年來，建行貸款投放總量適度，各季月平穩，沒有大起大落，得到了監管部門的充分肯定。

建行大力支援國家産業結構調整和節能減排，以“壯士斷腕”的決心主動調整信貸結構，連續三年來主動退出貸款2000億元左右。今年上半年，政府融資平臺貸款比年初減少近700億元，嚴重産能過剩行業貸款比年初減少150多億元，主動壓縮退出貸款500多億元。建行將結構調整騰出來的信貸資源，用於支援産業升級和企業技術改造。目前節能減排和環保貸款餘額達到8800多億元，比年初新增453億元。

針對小企業特點量身定制“速貸通”和“成長之路”兩類信貸服務品牌，建行三年來累計向近10萬個小企業客戶發放貸款9617億元。今年上半年該行發放小企業貸款2295億元，小企業貸款新增佔對公貸款新增的比重超過30%；在中小企業較集中的150個城市建立了177家小企業“信貸工廠”，中小企業貸款餘額13557.5億元，連續三年平均增幅保持在20%以上。建行推出包括“教育惠民”、“醫療健民”、“社保安民”、“環保益民”、“文化悅民”等方面的“民本通達”系列産品綜合服務，僅今年前四個月，在教育、衛生等重點民生領域貸款就同比增加432.97億元，增長26.5%。

堅持對外開放和戰略合作　　不斷提升經營管理水準

引入境外戰略合作者是建行堅持至今的一項策略。建行監事長張福榮在接受記者採訪時説，引進境外戰略投資者是關乎國有銀行改革成效的重大舉措，有助於國有商業銀行借鑒、吸收國際先進技術、管理經驗，實現跨越式發展，同時也有助於改變外界對中國銀行業特別是中國國有銀行的負面看法，極大地提升國際資本市場對中國金融改革、中國銀行業發展的信心。

五年來的實踐充分證明，建行與境外投資者的合作是戰略性的而不是財務性的，是全面的而不是局部的，是共贏的而不是單贏或者零和的，國有股東權益在戰略合作中得到了保障和增值。

與美國銀行的合作，不僅為建行提供管理技術支援，也帶來了先進的管理理念和方法。雙方合作之初，建行就把美國銀行最具競爭力優勢的個人銀行業務作為協助首選，對全國13000多個網點和理財中心、個人貸款中心的服務流程等進行轉型改造，並實行前後臺分離，使新流程下平均每筆業務的處理時間比原模式節省37.2%，大大縮短了客戶等候時間。2007年4月，建行引進美國銀行信用卡經營管理先進理念、技能和經驗，信用卡行銷成功率提升了40%。

截至目前，建行與美國銀行累計完成了41個協助型項目、31個諮詢型項目、233個經驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參與了其中的工作，建行有近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類專業培訓。

http://www.financialnews.com.cn/jryw/txt/2010-10/27/content_319640.htm