五年前的10月27日，作為中央確定的改制試點單位，中國建設銀行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業銀行中首家上市的銀行。五年後的今天，建行用這樣一組數據來印證了五年來科學發展的巨大成果：

截至2010年6月末，建行資産規模達到10.24萬億元，是上市前的2.5倍；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個百分點。年化平均資産回報率達到1.43%，平均股本回報率達到24%，位列國際大銀行榜首；凈利潤和股票市值居全球上市銀行第二位；勞動生産率由五年前不足歐美大銀行的30%提升到65%左右；在《財富》全球500強排名由五年前的315位提升至116位。據內部測算，國家為支援建行股改共投入2800多億元，上市以來建行對國家的貢獻超過9300億元，其中累計上繳稅收2300億元，國有股分紅和上繳利潤1500億元，國有股權市值增加5500多億元。更重要的是，建行通過積極轉變發展方式，系統性地進行體制機制創新，使自身管理能力、服務水準和綜合競爭實力有了實質性的提升，在內部制衡、戰略規劃、合規管理、團隊精神、資訊披露等方面已經達到國際一流水準。

建行黨委書記、董事長郭樹清表示：我們深切體會到，如果不是在全球金融危機爆發之前下大決心進行徹底的、系統的銀行改革，商業銀行不會有現在這麼好的局面，國家在應對金融危機時就會遇到更多的困難。國有商業銀行股份制改造作為黨中央國務院最重要的改革舉措之一，取得了超出預期的成功。

建立起制衡與效率相統一的現代公司治理機制

在學習借鑒國際先進經驗的基礎上，建行不斷探索具有國有控股金融企業特色的公司治理結構，建立了權責清晰、運轉高效的公司治理體系，形成了自身鮮明的特色和優勢。

從根本上改變運作模式，形成完備的公司治理架構。改革前，黨委會幾乎包攬替代了其他法定治理機構，黨政不分，公司治理效率和權力制衡均無法得到切實保證。改革後，新的公司治理方各盡其責，在規定的職責範圍內發揮作用。黨委會發揮政治領導核心作用，堅持管全局、議大事，創造條件支援董事會、監事會和高管層的運作。股東大會作為公司的最高權力機構，嚴格履行法律賦予的各項職責，並充分體現國有控股股東的特殊效能。一方面通過股東大會施加宏觀管理意圖，另一方面，通過授權充分發揮銀行自身管理優勢。不像國外金融機構股權高度分散，股東對公司很難産生影響。在授權範圍內，董事會充分發揮決策作用，董事構成多元化，具備較強的履職能力,有效避免了“內部人控制”的可能；監事會深入開展財務、內部控制和履職盡職監督；管理層積極落實董事會的戰略部署，有序組織各項經營管理活動。完備的治理架構，為提高公司治理效率和增強權力制衡奠定了堅實的基礎，員工的積極性創造性也得到充分發揮。

在依法合規的基礎上，“新三會”與“老三會”相互協調。建行在建設具有中國特色的現代銀行制度方面進行了持續探索，使“老三會”不僅沒有成為包袱和問題，而是成為新的資源和優勢。在金融同業中，第一家建立了全行系統職工代表大會和工會制度，定期召開職代會，充分發揮民主管理的巨大優勢。全行一些重要會議也邀請基層員工和職工代表參加，各級員工和工會積極為建行的改革發展建言獻策，職工民主管理成為公司治理的重要組成部分。

建立全面有效的溝通機制，提高決策效率。建行建立了一套比較完善的董事會、監事會、管理層議事規則和程式，相關人員都遵照既定的程式議事決策，依法獨立充分發表意見。董事會會議經常邀請監事、高級管理人員參加，董事、監事隨時列席各類管理層會議，及時了解管理層的經營決策和經營資訊。管理層定期向董事會彙報經營狀況，向監事會報告盡職履責情況。

規範資訊披露，提高公司透明度。一方面，按照監管要求，積極主動披露資訊。通過業績發佈會和路演等活動與投資者見面，將經營情況及時向投資者、市場以及社會公眾公佈，不定期發佈公告，及時澄清市場關心的問題。另一方面，自覺接受社會公眾和媒體監督，注重吸納外部好的意見和建議，將外部監督作為改進經營管理的重要渠道。上市以來發佈的年度報告連續獲得包括美國媒體專業聯盟在內的專業機構評選大獎，資訊透明度居國際先進水準。

戰略規劃能力顯著增強

股改後,建行戰略規劃機制發生很大變化。過去銀行戰略決策由管理層一個人或幾個人決定，現在由董事會集體決策。特別是董事會成員組成更加專業多元，既有銀行經驗豐富的高級管理者，又有來自經濟、金融、財政、法律等各領域的專家；既有對國內經濟金融有深刻理解和認識的理論專家和市場資深人士，又有國外著名銀行家及擁有國際視野與經驗的專業人員，這些都顯著增強了銀行戰略決策能力。董事會每年開展戰略研討，深入研究經濟金融走勢，不斷提升戰略規划水平。

經過認真調研，反覆討論和徵求意見，建行確立了“為客戶提供更好服務，為股東創造更大價值，為員工搭建廣闊的發展平臺，為社會承擔全面的企業公民責任，努力走在中國經濟現代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰略願景。結合國家發展規劃和市場發展趨勢，制定了戰略綱要和分階段業務發展規劃，提出了客戶戰略、産品戰略和區域戰略。與此同時，根據市場環境變化，不斷對戰略規劃修改完善，保證既能在瞬息萬變的市場面前贏得先機，又能努力規避市場調整帶來的風險。

管理層認真執行戰略規劃。每年制定綜合經營計劃，分解落實戰略目標任務。不斷完善對分支機構的考核辦法，在同業中最早引入經濟增加值考核體系，通過經濟資本配置的杠桿作用，把業務轉型和風險控制的戰略要求落實到業務單元、分支行、員工等各個層面。董事會對戰略執行情況持續跟蹤，定期聽取管理層彙報，開展戰略執行情況評估，並將評估結果作為對管理層考核的重要依據。

建行黨委副書記、行長張建國告訴筆者，股改以來，建行戰略轉型取得了實實在在的成果。一是大力拓展消費金融、個人住房貸款業務，向批發與零售業務並重轉變。截至2010年6月末，個人貸款超過全部貸款的23%，其中個人住房貸款餘額突破1萬億元。信用卡累計發卡 2638 萬張，持卡客戶、消費交易額、資産品質同業第一。二是大力拓展小企業、“三農”、民生工程、文化産業等金融服務，向傳統與新興業務並重轉變。近三年小企業貸款平均增速28％，累計為約10萬個小企業客戶發放貸款9600多億元；涉農貸款年均增長30%，重點支援新農村建設、經濟作物種植和農副産品深加工；教育、衛生、文化等領域貸款快速增長，餘額超過3000億元。三是大力拓展中間業務，向利差與非利差業務並重轉變。五年來中間業務平均每年增速50%，為四行第一，中間業務收入在主營業務收入中佔比達到22%，比上市前提升16個百分點。四是大力拓展投資銀行、基金、信託、租賃、保險業務，向多功能銀行轉變。為客戶提供全面金融解決方案的能力大大增強。五是加大與國際戰略夥伴的合作，加快海外分支機構申設，優化全球網點佈局，向國際化銀行轉變。目前，建行已擁有9家海外分行以及多家海外子公司，服務網路已覆蓋全球主要金融中心。

服務水準和勞動生産率快速提升

由於長期處於競爭不足的市場環境，加之金融資源緊張且約束機制缺失，過去國有銀行養成了等客到府的“官商”習慣。直到股改上市前夕，建行還普遍存在著主動服務意識薄弱、産品和流程不夠人性化、客戶排隊時間長等突出問題。針對這種情況，建行及時提出建立“以客戶為中心”的理念和機制，並將其確定為股份制改革的核心內容。

建行黨委副書記、監事長張福榮認為，以客戶為中心，説到底就是了解客戶關切，從客戶的角度對銀行經營活動進行評估，對作業流程、服務方式、管理制度、資源配置方式進行徹底變革，建立專業化、差別化的行銷服務體系。在細分市場、行業、産品和客戶的基礎上，建行靈活確定組織機構的規模、形式和職能，通過公私分開、大客戶上移、零售網點統一管理等措施壓縮管理層級，組建專注經營特定業務或産品的專業化機構，切實提高服務效率。目前，城市行基本實現兩級或兩級半管理，三分之二零售網點已實現直管，原來具有內部綜合管理職能的支行取消下轄網點，轉為主要承擔業務經營職能。新建個貸中心、財富中心、理財中心等各類專業化經營中心5100個，其中在中小企業較集中的150個城市建立了177家小企業“信貸工廠”，實行標準化、流水線運作，提供從貸款申請到審批、發放、回收的“一站式”服務。

零售網點完成向行銷服務轉型，配備大堂經理1.5萬人，專業理財師4萬人，均居國內同業第一，櫃面交易效率提高39%，客戶平均等候時間下降40%。運用六西格瑪等管理方法改造作業流程，前臺大部分非實時交易事項轉入後臺集約運營，極大地釋放了基層的行銷潛能。累計完成1100多個流程優化項目，將一大批中後臺人員調整充實到服務一線，支援保障部門也將更多精力轉到推動優化業務結構、增加産出和提高效率的工作上。

在國內率先創建産品創新實驗室，累計投放“E貸通”、“速貸通”等社會急需的新産品新服務1200多個。加強客戶行為分析，利用信用卡預審批系統對前來網點辦理業務的客戶開展辦卡行銷，成功率由10%提高到19%，同時，通過推廣數據庫行銷響應模型，使已有客戶的信用卡滲透率從不足10%提高到17%。建立“客戶之聲”調查體系，完善客戶投訴處理，實施“行長客戶接待日”制度，客戶滿意度不斷提升。

電子銀行快速發展，部分指標達到國際領先銀行水準。網上銀行、自助設備和電話銀行可以辦理絕大部分櫃面業務品種，為客戶提供賬戶查詢、轉賬匯款、繳費支付、個人貸款、基金和黃金以及外匯投資、購買保險等各項服務。手機銀行方便快捷，安全高效，短信平臺提供賬戶資訊通知、風險預警提示、貸款催收提醒等服務，給客戶帶來貼近生活的全新體驗。自助設備由2005年的1.5萬台增至3.7萬台，日均交易量由不足100筆增至165筆，交易功能、筆數和跨行交易量均居國內首位。電子渠道的交易量達到物理網點交易量的1.2倍，新增業務處理能力相當於增加5萬名銀行櫃面人員。

通過加強與國際戰略合作夥伴的合作，以及不斷的自我改革創新，建行成為國內勞動生産率提高最快的企業之一。截至2009年末，建行每人平均資産3191萬元，每人平均創利35.4萬元，均比2005年翻了一番多。與進入英國《金融時報》全球500強的32家歐美銀行相比，建行每人平均資産已達到其平均水準的一半，每人平均創利更達到其均值的1.6倍。

構築起強健的風險內控和合規管理體系

建行經歷過長時期的高不良率，背負過鉅額的歷史包袱，付出了沉重的代價。建行清醒地認識到，雖然股改剝離掉了大部分不良資産，但如果對風險的認識還停留在過去的水準上，風險控制沿襲以前的老做法，將來還可能重蹈覆轍。為改變這種狀況，建行深入開展了風險文化大討論，確立“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵”的新理念，不斷探索積極主動的風險管理，將風險管理寓于客戶服務之中。

建立垂直的風險內控架構。2005年，建行在國內率先實行垂直報告的內部審計體制，將分行審計部門和人員收歸總行統一管理，大大提高了審計工作的獨立性、權威性，審計發現和揭示問題的效率明顯提高。2006年推出風險管理體制改革，總行設首席風險官，一級分行設風險總監，二級分行設風險主管，向縣級支行派出風險經理，建立以縱向為主的報告線路。不斷完善獨立、專業的信貸審批人制度。向零售業務、金融市場業務派駐風險管理團隊，全面風險管理能力得到極大增強。

持續優化風險管理政策制度。開展信貸政策重檢，統一全行風險偏好、客戶準入和信貸政策。對制度規定持續進行完善，結合業務特點確定風險控制點，摒棄過分強調風險而層層加鎖的做法，取消不必要的控制環節。實施行業限額管理，完善客戶選擇標準，持續推進信貸結構調整。結合區域特色，實施差別化信貸政策，信貸政策基本實現“一行一策”。加快新資本協議實施準備工作，健全公司及個人客戶信用評級體系，優化風險計量模型，強化風險管理基礎。

加強員工教育與合規管理。將“誠實、公正、穩健、創造”的企業核心價值觀和職業操守要求落實到日常經營管理中，規範員工從業行為，構建崗位相互監督制衡的內控機制。充分利用科技手段，加強操作風險的系統控制和流程式控制制，對關鍵風險指標實行動態監控。從最平常的事情入手，通過最基本的制度設計，細化落實禁止內部交易、利益輸送和實行公私分開、親友回避等規定。推行違規行為積分管理，對發現的問題堅持從經辦、管理、領導三個層面問責，警示教育和執紀懲戒並舉，案件數量和涉案金額連年下降。

建行風險內控已達到同業領先水準，貸款品質保持國有大銀行最優。2010年6月末，建行不良貸款651.68億元，比2005年末減少293.01億元；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個百分點。

員工凝聚力空前高漲

建行堅持以人為本，樹立“要讓客戶滿意，首先要讓員工滿意”的理念，將員工作為“內部客戶”，通過“員工之聲”調查等多種方式，認真聽取員工意見，著力解決關係員工切身利益的現實問題，為他們營造良好的工作、生活、學習和成長環境，在全行形成了和諧團結、爭先奮進的良好局面。

關注員工職業生涯發展。開發推廣領導力素質模型和崗位素質模型，從戰略高度加強人才隊伍建設。在總行、分行和基層選拔了15類業務核心人才，建立後備人才庫。健全管理、專業技術和經辦崗位職務序列，開闢了多條職業發展通道，各系列專業技術崗位職務4.9萬人，有6.31萬人取得專業理財師的資格。使學習成為全行的習慣，五年來累計投入培訓經費15億元。積極鼓勵員工再深造，持有國際數量金融工程師、金融風險管理師等資格的員工人數大幅增加。

完善激勵約束機制。實行與崗位價值、員工能力、績效貢獻相聯繫的薪酬制度，收入分配向基層和一線人員傾斜。試行了員工持股計劃，持股員工超過90%，將建行發展與廣大員工利益更緊密聯繫起來。重獎有突出貢獻的優秀員工，許多來自基層一線員工榮獲了“中國建設銀行突出貢獻獎”和有史以來最高的物質獎勵。加大薪酬分配與業績掛鉤力度，實行産品銷售“買單制”，獎金直接兌付個人，大大提高了基層員工的積極性。

多渠道培養團隊精神。破除“部門銀行”、“層級銀行”，以流程引導內部分工，推進跨層級、跨條線、跨機構的彈性邊界和無縫隙連結。調整內部考核辦法，鼓勵條線、部門以及層級之間的相互協同和整體聯動。總分支行不同層面的專家組成多種任務型團隊，共同完成市場拓展、産品研發、資訊系統建設等綜合性工作。不斷完善領導團隊、職能團隊和項目團隊的工作模式，實行集約化管理。許多基層機構設立了比優爭先“精神鼓勵墻”，極大激發了集體智慧和創造力的發揮。

充分保障員工合法權益。進一步規範用工，努力消除多種用工制度差別，逐步將所有勞務派遣制員工轉為合同制員工，累計完成近2萬人。通過優化櫃面流程，實行彈性排班制度，解決員工輪休不便的問題，使全行近14萬名前臺櫃員受益。注重員工心理健康，有針對性開展人文關懷和心理救助，幫助員工以陽光心態應對競爭壓力，提高工作幸福指數。

外部調研結果表明，建行員工對目前的工作狀態滿意度較高，總體滿意度達到94%。全行凝聚力和愛崗敬業熱情空前高漲,僅2009年就徵集到産品創意和“金點子”3000多個。

成為履行企業公民責任的典範

股改後，建行經營更加多元化、綜合化，業務範圍向社會更廣泛的領域延伸。建行深刻地體會到，客戶、股東、員工、社會是一個相互依存、有機統一的利益共同體，為社會承擔全面的企業公民責任，已經成為建行企業使命的重要組成部分。建行通過實際行動提升企業品牌形象，教育廣大員工增強社會責任感、使命感，帶動和影響更多的企業和個人，為建設和諧企業、和諧社區、和諧社會做出貢獻。

努力發揮金融杠桿的作用，服務經濟社會薄弱環節，促進國民經濟全面、協調、可持續發展。積極響應國家西部大開發和東北老工業基地振興戰略，近兩年在中西部和東北地區的貸款比重提高近2個百分點。加大對邊疆貧困地區基礎設施、農業生産的信貸支援，2009年末此類貸款餘額4953億元，促進了邊疆民族地區的穩定發展。發起設立10家村鎮銀行，不斷拓展在農村地區的服務網路。實施綠色信貸，促進企業技術進步和國家産業結構升級，2009年末可再生能源貸款和環保貸款餘額1811億元，2008年以來主動退出高耗能、高污染企業貸款2000多億元。

幫扶救困，關愛社會困難群體。近年來，建行幫助絕大部分協解人員轉移了社保關係，98%的協解人員參加了社會養老保險，較為徹底地解決了歷史欠費問題。積極投身社會公益事業發展。上市以來投入公益項目約6億元，其中向西部地區捐款近3.6億元。已資助貧困高中生“成長計劃”超過4萬人次、少數民族地區大學生“成才計劃”4000人次、貧困英模母親3600多人次。全力支援抗災救災，千方百計做好災區金融服務。每有重大災情，全行員工都積極踴躍捐款捐物。僅在汶川大地震中，建行員工個人捐款和交納特殊黨費就超過1.36億元。今年以來，已累計向各災區捐款5000多萬元，其中員工個人自發捐款約2250萬元。

建行市場品牌形象大幅提升，在國內外權威排名中表現突出，列2010中國企業500強第6名，亞洲可持續發展中資銀行第1名，英國《金融時報》500強第11位，美國《福布斯》2000強第17位；被《歐洲貨幣》、《亞洲貨幣》評為“中國最佳銀行”；獲中國紅十字基金會“改革開放30年最具責任感企業”、“中國扶貧基金會20年特別貢獻獎”等一系列重要獎項。

改革發展無窮盡，正是揚帆攻堅時。站在新的起點上，建行人肩負著“為客戶提供更好服務，為股東創造更大價值，為員工搭建廣闊的發展平臺，為社會承擔全面的企業公民責任”的使命，朝著“始終走在中國經濟現代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰略願景，意氣風發，信心滿懷，全行一心，揮楫前行！