五年前的10月27日，作為中央確定的改制試點單位，中國建設銀行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業銀行中首家上市的銀行。5年後的今天，建行用這樣一組數據來印證了五年來科學發展的巨大成果：

截至2010年6月末，建行資産規模達到10.24萬億元，是上市前的2.5倍；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個百分點。年化平均資産回報率達到1.43%，平均股本回報率達到24%，位列國際大銀行榜首；凈利潤和股票市值居全球上市銀行第二位；勞動生産率由五年前不足歐美大銀行的30%提升到65%左右；在《財富》全球500強排名由五年前的315位提升至116位。國家為支援建行股改共投入2800多億元，上市以來建行對國家的貢獻超過9300億元，其中累計上繳稅收2300億元，國有股分紅和上繳利潤1500億元，國有股權市值增加5500多億元。建行通過積極轉變發展方式，系統性地進行體制機制創新，使自身管理能力、服務水準和綜合競爭實力有了實質性的提升，在內部制衡、戰略規劃、合規管理、團隊精神、資訊披露等方面已經達到國際一流水準。

建立起制衡與效率相統一的現代公司治理機制

建行不斷大膽探索實踐，建立了權責清晰、運轉高效的公司治理體系，形成了自身鮮明的特色和優勢。

從根本上改變運作模式，形成完備的公司治理架構。黨委會發揮政治領導核心作用，堅持管全局、議大事，創造條件支援董事會、監事會和高管層的運作。股東大會作為公司的最高權力機構，嚴格履行法律賦予的各項職責。完備的治理架構，為提高公司治理效率和增強權力制衡奠定了堅實的基礎，員工的積極性、創造性也得到充分發揮。

在金融同業中，建行率先建立了全行系統職工代表大會和工會制度，定期召開職代會，充分發揮民主管理的巨大優勢。

建立全面有效的溝通機制，提高決策效率。建行建立了一套比較完善的董事會、監事會、管理層議事規則和程式，相關人員依法獨立充分發表意見。

　　規範資訊披露，提高公司透明度。上市以來發佈的年度報告連續獲得包括美國媒體專業聯盟在內的專業機構評選大獎，資訊透明度居國際先進水準。

戰略規劃能力顯著增強

股改後,建行戰略規劃機制發生很大變化。過去銀行戰略決策由管理層一個人或幾個人決定，現在由董事會集體決策。特別是董事會成員組成更加專業多元，既有銀行經驗豐富的高級管理者，又有來自經濟、金融、財政、法律等各領域的專家；既有對國內經濟金融有深刻理解和認識的理論專家和市場資深人士，又有國外著名銀行家及擁有國際視野與經驗的專業人員，這些都顯著增強了銀行戰略決策能力。董事會每年開展戰略研討，深入研究經濟金融走勢，不斷提升戰略規划水平。

股改以來，建行戰略轉型取得了實實在在的成果。一是大力拓展消費金融、個人住房貸款業務，向批發與零售業務並重轉變。截至2010年6月末，個人貸款超過全部貸款的23%，其中個人住房貸款餘額突破1萬億元。信用卡累計發卡2638萬張。二是大力拓展小企業、“三農”、民生工程、文化産業等金融服務，向傳統與新興業務並重轉變。近三年小企業貸款平均增速28％，累計為約10萬個小企業客戶發放貸款9600多億元；涉農貸款年均增長30%，重點支援新農村建設、經濟作物種植和農副産品深加工；教育、衛生、文化等領域貸款快速增長，餘額超過3000億元。三是大力拓展中間業務，向利差與非利差業務並重轉變。五年來中間業務平均每年增速50%，中間業務收入在主營業務收入中佔比達到22%，比上市前提升16個百分點。四是大力拓展投資銀行、基金、信託、租賃、保險業務，向多功能銀行轉變。五是加大與國際戰略夥伴的合作，加快海外分支機構申設，優化全球網點佈局，向國際化銀行轉變。目前，建行已擁有9家海外分行以及多家海外子公司，服務網路已覆蓋全球主要金融中心。

服務水準和勞動生産率快速提升

以客戶為中心，在細分市場、行業、産品和客戶的基礎上，建行靈活確定組織機構的規模、形式和職能，通過公私分開、大客戶上移、零售網點統一管理等措施壓縮管理層級，組建專注經營特定業務或産品的專業化機構，切實提高服務效率。新建個貸中心、財富中心、理財中心等各類專業化經營中心5100個，其中在中小企業較集中的150個城市建立了177家小企業“信貸工廠”，實行標準化、流水線運作，提供從貸款申請到審批、發放、回收的“一站式”服務。

零售網點完成向行銷服務轉型，配備大堂經理1.5萬人，專業理財師4萬人，均居國內同業前列，櫃面交易效率提高39%，客戶平均等候時間下降40%。運用六西格瑪等管理方法改造作業流程，累計完成1100多個流程優化項目。

率先創建産品創新實驗室，累計投放“E貸通”、“速貸通”等社會急需的新産品新服務1200多個。客戶滿意度不斷提升。

電子銀行快速發展，部分指標達到國際領先銀行水準。網上銀行、自助設備和電話銀行可以辦理絕大部分櫃面業務品種，為客戶提供賬戶查詢、轉賬匯款、繳費支付、個人貸款、基金和黃金以及外匯投資、購買保險等各項服務。手機銀行方便快捷，安全高效，短信平臺提供賬戶資訊通知、風險預警提示、貸款催收提醒等服務，給客戶帶來貼近生活的全新體驗。

通過加強與國際戰略合作夥伴的合作，以及不斷的自我改革創新，建行成為國內勞動生産率提高最快的企業之一。

構築起強健的風險內控和合規管理體系

建行確立“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵”的新理念，不斷探索積極主動的風險管理，將風險管理寓于客戶服務之中。

建立垂直的風險內控架構。2005年，建行率先實行垂直報告的內部審計體制。2006年推出風險管理體制改革，全面風險管理能力得到極大增強。

持續優化風險管理政策制度。開展信貸政策重檢，統一全行風險偏好、客戶準入和信貸政策。加快新資本協議實施準備工作，健全公司及個人客戶信用評級體系，優化風險計量模型，強化風險管理基礎。

加強員工教育與合規管理。將“誠實、公正、穩健、創造”的企業核心價值觀和職業操守要求落實到日常經營管理中，規範員工從業行為，構建崗位相互監督制衡的內控機制。

切實增強員工凝聚力

建行堅持以人為本，樹立“要讓客戶滿意，首先要讓員工滿意”的理念，為員工營造良好的工作、生活、學習和成長環境，在全行形成了和諧團結、爭先奮進的良好局面。

關注員工職業生涯發展。開發推廣領導力素質模型和崗位素質模型，從戰略高度加強人才隊伍建設。五年來累計投入培訓經費15億元。積極鼓勵員工再深造，持有國際數量金融工程師、金融風險管理師等資格的員工人數大幅增加。

完善激勵約束機制。實行與崗位價值、員工能力、績效貢獻相聯繫的薪酬制度，將建行發展與廣大員工利益更緊密聯繫起來。

多渠道培養團隊精神。調整內部考核辦法，鼓勵條線、部門以及層級之間的相互協同和整體聯動，極大激發了集體智慧和創造力的發揮。

充分保障員工合法權益，注重員工心理健康，有針對性開展人文關懷和心理救助，幫助員工以陽光心態應對競爭壓力，提高工作幸福指數。

爭當履行企業公民責任的典範

股改後，建行經營更加多元化、綜合化，業務範圍向社會更廣泛的領域延伸。為社會承擔全面的企業公民責任，已經成為建行企業使命的重要組成部分。

建行近兩年在中西部和東北地區的貸款比重提高近2個百分點，2009年末此類貸款餘額4953億元，促進了邊疆民族地區的穩定發展。發起設立10家村鎮銀行，2009年末可再生能源貸款和環保貸款餘額1811億元，2008年以來主動退出高耗能、高污染企業貸款2000多億元。

幫扶救困，關愛社會困難群體。上市以來投入公益項目約6億元，其中向西部地區捐款近3.6億元。已資助貧困高中生“成長計劃”超過4萬人次、少數民族地區大學生“成才計劃”4000人次、貧困英模母親3600多人次。在汶川大地震中，建行員工個人捐款和交納特殊黨費超過1.36億元。今年以來，已累計向各災區捐款5000多萬元，其中員工個人自發捐款約2250萬元。

建行市場品牌形象大幅提升，列2010中國企業500強第6名，亞洲可持續發展中資銀行第1名，英國《金融時報》全球500強企業第11位，美國《福布斯》全球上市公司2000強第17位；被《歐洲貨幣》、《亞洲貨幣》評為“中國最佳銀行”；獲中國紅十字基金會“改革開放30年最具責任感企業”、“中國扶貧基金會20年特別貢獻獎”等一系列獎項。

改革發展無窮盡，正是揚帆攻堅時。站在新的起點上，建行人肩負著“為客戶提供更好服務，為股東創造更大價值，為員工搭建廣闊的發展平臺，為社會承擔全面的企業公民責任”的使命，朝著“始終走在中國經濟現代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰略願景，意氣風發，信心滿懷，全行一心，揮楫前行。

http://paper.people.com.cn/rmrb/html/2010-10/27/nbs.D110000renmrb_08.htm