2005年10月27日，中國建設銀行在香港聯交所成功上市，登上國際資本市場，我國國有商業銀行改革由此邁出具有里程碑意義的一步。

對建設銀行來講，上市不僅僅是一個標誌，更是一次華麗的轉身。那麼，在短短5年時間裏，建設銀行走出了一條怎樣的執著于業務發展、致力於服務提升的專業化之路?在助推經濟發展和積極履行社會責任中鑄就了一個什麼樣的現代化大行的品牌與形象?又為我們積累了哪些成功的經驗?本報從10月28日起，開闢“中國建設銀行上市五週年回眸系列專題”欄目，從十個方面對建設銀行股改五年來所取得的成就做詳細的回顧，敬請讀者關注。

今年的金秋十月，迎來了中國建設銀行上市五週年的日子。作為首家在海外成功上市的大型國有商業銀行，用“脫胎換骨”來形容建行這五年來發生的變化，恐怕並不為過。

麥肯錫諮詢公司一份調查報告顯示，3/4以上的投資者認為在選擇投資對象時，公司治理的重要性不亞於公司財務績效及指標。

建行在學習借鑒國際先進經驗基礎上，不斷探索具有國有控股金融企業特色的公司治理結構，建立了權責明晰、運轉高效、相互制衡的公司治理體系，形成了自身鮮明的特色和優勢。

作為權力機構，股東大會討論、審議董事會工作報告、財務決算方案、利潤分配方案和資本性支出等相關議案。在保證國家絕對控股的前提下，建行實現了股權結構的多元化。從股權性質上看，現在既有國家股，又有法人股、個人股;既有中資股，又有境外戰略合作者的外資股。這種多元化的股權結構為現代公司治理奠定了良好的基礎。

作為決策機構，建行董事會從設立之初就精心遴選了財經和金融領域的知名專家擔任非執行董事和獨立董事，目前董事會共有17名董事，分別來自中國內地和香港，以及美國、英國、紐西蘭等國家和地區，具有豐富的金融、經濟、財務、法律方面的資歷與經驗。董事會下設五個專門委員會，其中審計委員會、提名與薪酬委員會和關聯交易控制委員會的主席均由獨立非執行董事擔任，獨立非執行董事在上述三個專門委員會中超過半數。董事會構成多元化，既確保了其成員能夠堅持原則和獨立發表意見，又促進了董事之間的相互尊重和密切協作，有效避免了過去那種“內部人控制”的情況發生。

作為監督機構，建行監事會注重加強對董事會和高級管理層及其成員履職情況的監督，堅持重點關注了解重大財務收支情況，採取列席會議、現場調研和非現場檢查分析相結合等形式，加強對風險管理和內部控制情況的監測分析，及時發現問 題和薄弱環節，並做出風險提示。監事會定期對全行依法經營、股東大會決議執行等情況發表獨立意見，併為每位董事和高管人員建立了個人盡職情況專項監督檔案。

管理層過去既是決策者、執行者，又是監督人，經營決策一體化的體製成為導 致大型國有銀行政企不分的重要原因。現在，建行管理層只作為執行機構對全行日常經營負責，落實董事會的戰略部署，有序組織各項經營管理活動開展。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展工作。

如今，建行已建立起全面有效的溝通機制，進一步提高了決策與執行效率。董事會會議經常邀請監事、高級管理人員參加，董事、監事隨時列席各類管理層會議，及時了解管理層的經營決策和經營資訊。管理層定期向董事會彙報經營狀況，向監事會報告履職盡責情況。

經過認真調研、討論和徵求意見，建行確立了“為客戶提供更好服務，為股東創造更大價值，為員工搭建廣闊的發展平臺，為社會承擔全面的企業公民責任”的使命，以及“始終走在中國經濟現代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰略願景。結合國家發展規劃和市場發展趨勢，建行制定了戰略綱要和分階段業務發展規劃，提出了客戶戰略、産品戰略和區域戰略。戰略規劃並非鐵板一塊，跟隨市場環境變化而不斷修正與完善的靈活的戰略規劃管理模式，使得建行既能夠在瞬息萬變的市場面前贏得先機，又能增強自身規避市場風險的能力。

上市後，建行注重提高公司透明度，為股東和公眾提供完整、準確、及時的經營資訊，主動接受市場和社會各方的監督。一方面，建行嚴格按照監管要求通過業績發佈會和路演等活動，將經營情況及時向投資者、市場以及社會公眾公佈，及時回答市場關心的熱點問題。另一方面，建行自覺接受社會公眾和媒體監督，將引進外部監督作為改進經營管理的重要舉措。建行發佈的年度報告曾獲得包括美國媒體專業聯盟在內的專業機構評選大獎。

2009年，香港《財資》雜誌授予建行“最佳公司治理企業”獎。今年9月20日，第三屆中國上市公司最佳董事會的評選結果在深圳揭曉，建設銀行獲得“最佳董事會”、“最佳社會責任董事會”、“最佳治理董事會”三項大獎。這是對建行公司治理、市值管理和戰略管理給予的充分肯定。