“十二五”規劃建議提出，加快轉變經濟發展方式，開創科學發展新局面。作為現代經濟的核心，金融業怎樣踐行這一重大時代課題，完成既促進經濟發展方式轉變，又推進自身發展方式轉變的“雙重任務”？建行的思考與經驗值得借鑒。——編  者

在人們的印象中，銀行家總是身穿深藍色西裝，愛引用數字説話。

數字代表理性。五年前的10月27日，中國建設銀行在香港上市，成為四家大型國有銀行中首家改制上市的銀行。五年過去了，該用什麼樣的數字來勾勒變化？

“建行有‘量變’的數字：資産規模增長2.5倍，達到10.58萬億元；股票市值躍居全球銀行第二位。但我們更看重‘質變’的數字。”建行副行長兼首席財務官龐秀生説出了他最自豪的幾組數字：

截至今年9月末，建行年化的資産回報率和股東權益回報率分別為1.46%和24.87%，在國際大銀行中名列前茅；不良貸款率僅為1.14%，撥備覆蓋率為213.5%，在國內大銀行中處於最佳水準;五年來自動取款機增加近4倍，手機銀行達到國際先進水準，電子渠道交易量相當於物理網點交易量的1.2倍。

這些數字意味著建行的發展方式開始悄然轉變，並正以自己的華麗轉身，努力推動著國民經濟發展方式的轉變。　　

當好撬動經濟發展方式轉變的“杠桿”

金融是現代經濟的核心，也是撬動經濟發展方式轉變的杠桿。建行以信貸之變力推經濟發展方式之變。

經濟結構戰略性調整是加快轉變經濟發展方式的主攻方向。建行念起“進、保、控、壓、退”“五字訣”，有扶有控，大力支援國家産業結構調整。他們控制房地産和製造業的貸款投放，壓縮産能過剩和潛在過剩行業貸款，嚴格限制向“高耗能、高污染”行業放貸，並“騰籠換鳥”，將回收的信貸規模投向中小企業、基礎設施等領域。

這樣的數字折射出“控”的決心：三年來建行主動退出貸款2000億元左右。今年上半年，政府融資平臺貸款比年初減少近700億元，嚴重産能過剩行業貸款減少150多億元。

這樣的故事體現出“扶”的力度：在阿里巴巴網站左上方可以看到“阿裏貸款”四個字，點擊進入後便可看到“網路聯保——滿足所有企業資金需求”的字樣。凡在阿里巴巴註冊並交易過的企業均可在此申請建行貸款。“不需抵押、不受限制、貸款額高、利息合理”，憑藉這四大優勢，在浙江地區利用“網路聯保”獲得建行貸款的中小企業已達五六百家、貸款總額12億元。“阿里巴巴的2400萬電子商務註冊用戶中，90%有融資需求，其中70%的中小企業用戶因擔保問題而告貸無門，建行真是解了他們的燃眉之急！”阿里巴巴網站資深總監胡曉明説。“e貸通”、小額信用貸款、信貸工廠……建行不斷為中小企業打造融資平臺，去年小企業貸款增長47.1%，高於公司類貸款平均增幅22.51個百分點。

保障和改善民生是加快轉變經濟發展方式的根本出發點和落腳點。建行將改善民生與創造價值契合起來，在就業、創業、住房、教育、醫療、養老等方面，努力為城鄉居民“建設現代生活”。

張玉明是黑龍江省農墾七星農場的農戶，站在一望無際的稻田裏，他掰著指頭給記者算了一筆賬：其他銀行貸款，利息8到9厘，而建行的小額農戶貸款只有5厘多，一畝地貸款300元，500畝地就省下近萬元利息。“省錢就是賺錢，1萬元俺們要賣多少糧食啊！”

在天津房交會上，中德住房儲蓄銀行展臺前人頭攢動，等候領取簽約登記表的隊伍排成了黑壓壓的長龍。“買保障房向中德銀行貸款，利率最低打六折，真是雪中送炭啊！”市民梅先生感慨道。2008年初，建行毅然將控股子公司中德銀行改革重組為專業住房信貸銀行，在全國首家試點保障性住房金融創新。轉型以來，中德銀行幫助眾多低收入家庭圓了住房夢，僅今年一季度就發放個人保障類住房貸款1.1億元，在天津市場佔比高達62%。

建設資源節約型、環境友好型社會是加快轉變經濟發展方式的重要著力點。建行配合國家節能減排戰略，積極實施綠色信貸，在國內同業率先提出並實施“環保一票否決”的審批制度，對不符合節能環保要求的企業和項目不予授信支援。

放貸“老大”降為第四的背後

在萬馬奔騰、天量放貸的2009年，建行卻顯得有點“平淡”：反覆提示分支機構合理把握髮展速度，不再考核其市場佔比。結果，建行新增貸款增幅比同業低了5個百分點，名次也從前幾年的“老大”下降為第四，但資産品質卻上去了。“必須切實改變‘速度情結’和‘規模偏好’，實行精細化管理，建立速度、結構、品質相統一的發展模式。”副行長兼首席風險官朱小黃道出了個中原委。

“哪有建設的熱土，哪就有建行人的身影”。過去，建行主要為國家基建項目服務，形成了過於依賴公司業務、利差收入的業務結構。一條腿長、一條腿短，就容易摔跤，這樣的業務結構也應轉變。建行這艘戴有“中國基本建設第二大貸款行”、“住房按揭産品最大貸款行”等諸多桂冠，以公司業務見長的萬噸巨輪，義無反顧地開始了戰略轉型——

向公司與零售業務並重轉變。個人貸款佔全部貸款比重已達23%，個人住房貸款餘額突破1萬億元。

向傳統與新興業務並重轉變。近三年涉農貸款年均增長30%，教育、衛生、文化等領域貸款餘額超過3000億元。

向利差與非利差業務並重轉變。五年來中間業務平均每年增長50%，居四家國有銀行之首。

向多功能銀行轉變。在投資銀行、基金、信託、租賃、保險業務領域，建行不斷“攻城略地”。

向國際化銀行轉變。做強亞洲、擴展歐非、突破美澳，建行已擁有10多家海外分行和子公司。

國際最先進的銀行，不一定是規模最大的銀行，但一定是風險控制最好的銀行。如果不重視品質、嚴防風險，蘿蔔快了不洗泥，銀行很可能淪為“製造不良資産的機器”。

在建行，一個“垂直管理、平行作業”的風險管理體系初具雛形。所謂“垂直管理”，就是從總行的首席風險官到一級分行的風險總監再到二級分行的風險主管，建起一條縱向的“報告線”；所謂“平行作業”，就是風險管理人員與業務人員共同開展業務，構建一條橫向“報告線”。這一縱一橫的二維線條，密織起一張風險管理的“大網”，全面覆蓋了建行的每一個業務部門、崗位和流程。 

速度、結構、品質相統一，帶來的是效益曲線的飆升。五年前，建行每人平均資産不足歐美大銀行的27%，目前已上升到65%；五年前，建行每人平均利潤只有歐美大銀行的38%，現在已達到其平均水準的2.24倍。

客戶和員工的心是銀行的根

轉變發展方式，就要以人為本，徹底改變“官商”作風，真正樹立“以客戶為中心”的理念。

建行將“以客戶為中心”分解為“四化”：

人性化——重視客戶的體驗和感受。與別的銀行客服電話不同，客戶撥打建行的95533，第一選項就是人工服務。切莫小看這個小細節，正因為它，客戶可以第一時間挂失，儘早放下那顆忐忑不安的心；正因為它，建行可以第一時間受理客戶求助，幫助解決諸如吞卡之類的急事…… 

專業化——專業化團隊帶來專業化服務。建行出現了一大批公司行銷、信用卡、電子銀行等專業化服務團隊，與此同時，大力壓縮管理層級，機構日趨扁平化。“一加一減”，提升的正是專業化服務能力。 

流程化——優化再造業務流程。建行與美國銀行合作，對1.34萬個營業網點實施轉型改造，一般業務的客戶平均等候時間下降40%，等候時間低於10分鐘的網點佔比達71%。更重要的是，諮詢理財等客戶服務早已取代現金交易成為員工的主要工作。

制度化——用制度來鞏固經營理念。10月28日，張新民走進了建行北京市分行月壇支行。在櫃檯交完電話費後，他不動聲色地在大廳裏轉了一圈，看了看折頁架上的産品介紹卡，又翻了翻桌上的意見簿，這才微笑著離開。他不是普通客戶，而是建行總行派出的“神秘人”。總行要求他們以客戶身份對網點進行暗察暗訪，尋找各種“服務盲區”，並且“像空氣一樣存在而不被察覺，像攝像頭一樣真實客觀地加以記錄”，然後定期公佈結果，通報有關分行徹底整改。 

對銀行來説，以人為本中的“人”，既包括客戶，也包括員工。

王文琴是建行寧夏分行基層網點的一名大堂經理。她和建行37名一線員工一起，首次來到香港接受培訓。在渣打銀行，她看到儘管一名客戶經理要負責300—400個客戶，但他對每一個客戶情況仍瞭如指掌；儘管一名客戶經理第二天就要辭職，但他對客戶仍有問必答。8天的培訓，讓王文琴開闊了眼界，感知了差距，也明確了方向。

“員工的心，銀行的根”。無論是關注員工職業生涯發展，還是收入分配向基層和一線傾斜，無論是重視員工的建言獻策，還是充分保障其合法權益，建行要為員工提供最好的發展機會，讓其在工作中收穫成功人生。

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