截至２０１０年６月３０日，建行不良貸款率僅為１．２２％，而在２００５年上市之初時的不良貸款率卻為３．８４％。股改上市五年來，建行的風險管理能力不斷增強，不良貸款額和不良貸款率連續多年保持“雙降”。目前，建行貸款品質保持國有大行最優。
    建行風險管理體制改革的核心就是兩個詞：垂直和平行。一條由首席風險官、風險總監、風險主管、風險經理組成的獨立的風險報告線，一種由風險經理和客戶經理共同參與貸前評估、客戶評級、貸款申請等各個業務環節的平行作業方式，兩者構成了改革的主體內容，推動風險管理向集中、統一、專業的方向轉變，由置身流程之外向融入流程轉變，由被動防禦向主動出擊轉變。
    如同所有的改革都會遭遇阻力一樣，２００５年改革剛剛開始在分行試點時，管理模式和工作流程上的巨大變化使一些人感到了不理解、不適應。“以後都條線管理了，還要支行行長干什麼？”，“客戶經理一個人能做的事，為什麼要讓兩個人做？”，“平行作業怎麼保證效率？”從不同的地方傳來各種各樣的質疑和爭論。
    北京市分行風險總監鄧艾兵當年參與了風險管理體制改革工作：“有爭論很正常。大家也都明白，風險管理體制是公司治理結構的重要組成部分，上市之後改革不得不為，關鍵是要找到一條既符合公司治理要求、又與我行實際相適應、能促進業務有序健康發展的道路。歸根結底，無論總行還是分支行，無論風險條線還是經營條線，大家的目標是一致的，最終一定能夠達成共識。”
    幾年過去了，經過不斷地磨合，隨著認識的加深，爭論漸漸平息。垂直管理和平行作業方式逐漸被全行所認可、接受，成為建行管理體制中不可或缺的一部分。隨著統一的風險管理理念逐步深入人心，風險管理標準和底線越來越清晰。
    而平行作業方式也在提高工作效率、充分揭示風險等方面展現了獨特的優勢，建行很多分行主動擴大了平行作業的廣度和深度，以便風險經理更好地發揮作用。２００８年，建行北京市分行風險經理在某項目的現場調查中，發現項目存在重大風險事項：企業有大額未決訴訟費用，拖欠工程款嚴重，項目定價高，而且錯過了奧運期的最佳銷售商機，未來銷售前景堪憂。風險經理的發現和疑問，為經營部門提供了重要的參考資訊，最終經營部門主動放棄了對該項目的繼續行銷，而項目的後期發展也驗證了風險經理的判斷。
    更為重要的是，在平行作業推廣過程中，客戶經理的風險意識也大大增強，從過去一味追求行銷業績，變成時時處處考慮風險。建行一位支行行長對記者説：“客戶經理同樣要關注風險。我甚至要求手下的客戶經理要比風險經理更關注風險，這樣才不會做無用功，行銷才有效果。”
    現代金融風險管理中有個説法：無法計量就無法有效管理。科學、準確地計量風險，是實施主動的風險管理的技術基礎。
    五年來，建行不斷加快風險管理技術和工具的開發應用步伐，改變過去單純依靠專家經驗、典型事件判斷風險的做法，將專家經驗與數據分析結合起來，推動風險計量工作從定性向定性與定量相結合轉變，從粗放向精細、精確轉變，在國內同業中形成了比較明顯的領先優勢。
  “上市後的這五年，實際是我行貫徹新資本協議精神的五年。”建行一位風險管理資深人士如此概括建行風險管理五年來的工作。
    據建行總行風險管理部負責人介紹，新資本協議不僅對信用、市場、操作風險提出了全面管理的制度安排和技術路徑，而且對於流動性風險、集中度風險、結算風險、戰略風險、銀行賬戶利率風險和交易賬戶信用風險等銀行面臨的主要風險類型也都給出了相應的管理措施。“可以説是現代銀行全面風險管理體系建設的規劃圖。只要立足於自身實際掌握好、運用好，我們在推進全面風險管理體系建設方面可以少走很多彎路。”

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