公司治理改革已成為中國銀行業自身發展的戰略性問題。經歷了席捲全球的金融危機洗禮,銀行業特別是國有控股商業銀行的公司治理問題再度成為各界討論的熱點問題。麥肯錫諮詢公司一份調查報告顯示，四分之三以上的投資者認為在選擇投資對象時，公司治理的重要性不亞於公司財務績效及指標。顯然，公司治理改革已成為中國銀行業自身發展的戰略性問題。

夯實現代銀行根基此次國際金融危機爆發以後，國有控股商業銀行是如何通過加強公司治理和改進內控管理，應對各類不確定因素和風險挑戰，增強競爭能力的？建設銀行一位負責人在接受記者採訪時表示，銀行風險管理體制改革的核心就是兩個詞：垂直和平行。一條由首席風險官、風險總監、風險主管、風險經理組成的獨立的風險報告線，一種由風險經理和客戶經理共同參與貸前評估、客戶評級、貸款申請等各個業務環節的平行作業方式，兩者構成了改革的主體內容，推動風險管理向集中、統一、專業的方向轉變，由置身流程之外向融入流程轉變，由被動防禦向主動出擊轉變。

過去，銀行業普遍存在的現象是，管理層既是決策者、執行者，又是監督人，決策、執行和監督職能沒有分開，經營決策一體化體製成為導致大型國有銀行行政化和政企不分的重要原因。股改以後的國有控股商業銀行，經過公司治理，管理層只作為執行機構對全行日常經營負責，積極落實董事會的戰略部署，有序組織各項經營管理活動開展。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展工作。

這種金融機構風險管理與內部控制的加強，對提升銀行的風險管理水準和核心競爭力發揮了重要作用。目前，國有商業銀行已從7年前所謂的“技術上瀕臨破産”的問題銀行，轉變為具有一定國際認知度的國有大型商業銀行。國際大型銀行（前100家）的資産回報率一般在1％左右，我國大型銀行的資産回報率平均已提升至0．7％以上，個別銀行接近1％，而7年前國內外的差距是5倍。

構建嚴格的內部控制體系構建嚴格的內部控制體系是提高銀行資産品質的重要一環。這種嚴格的內部控制體系的建立，對提升銀行的風險管理水準和核心競爭力發揮了重要作用。2008年下半年，國際金融危機全面爆發，國內部分企業出現出口訂單下降、存貨大幅跌價、資金鏈斷裂甚至關停並轉、高管人員逃逸等重大風險事項，銀行信貸風險凸現。建行由於未雨綢繆，提前、主動實施了調整，在79戶企業出現重大風險事件之前實現全額信貸退出金額達41億元，有效規避了風險。2009年，香港《財資》雜誌授予建行“最佳公司治理企業”獎。今年9月20日，第三屆中國上市公司最佳董事會的評選結果在深圳揭曉，建行獲得“最佳董事會”、“最佳社會責任董事會”、“最佳治理董事會”三項大獎。

建行監事長張福榮在接受記者採訪時説，引進境外戰略投資者是關乎國有銀行改革成效的重大舉措，有助於國有商業銀行借鑒和吸收國際先進技術、管理經驗，實現跨越式發展，同時也有助於改變外界對中國銀行業特別是中國國有銀行的負面看法，極大地提升國際資本市場對中國金融改革、中國銀行業發展的信心。

5年來的實踐充分證明，銀行與境外投資者的合作是戰略性的而不是財務性的，是全面的而不是局部的，是共贏的而不是單贏或者零和的，國有股東權益在戰略合作中得到了保障和增值。僅以建行為例，與美國銀行的合作，不僅為建行提供管理技術支援，也帶來了先進的管理理念和方法。雙方合作之初，建行就把美國銀行最具競爭力優勢的個人銀行業務作為協助首選，對全國13000多個網點、理財中心、個人貸款中心的服務流程等進行轉型改造，並實行前後臺分離，使新流程下平均每筆業務的處理時間比原模式節省37.2%，大大縮短了客戶等候時間。2007年4月，建行引進美國銀行信用卡經營管理先進理念、技能和經驗，信用卡行銷成功率提升了40%。（程瑞華）

http://money.sohu.com/20101222/n278449392.shtml