2005年6月，中國建設銀行與美國銀行簽訂投資協議的同時，簽署了戰略協助協議，同年9月戰略合作正式啟動。近6年來，雙方戰略合作具體取得了什麼成果？對建設銀行的業務發展、管理提升起到了哪些作用？雙方未來是否還將進一步開展合作？圍繞這些問題，本報記者採訪了中國建設銀行副行長趙歡。

雙方合作成果明顯 建行經營水準大幅提升

□ 建行與美國銀行在風險管理、人力資源管理、資訊技術應用管理，以及産品創新能力建設等方面持續、廣泛地開展了合作項目和經驗分享，推動了管理專業化、精細化水準的提高。合作內容不但已全部覆蓋美國銀行戰略協助協議約定的52項服務範圍，而且也滿足了協議範圍外的因市場發展而新生的業務需求。

□ 截至目前，建行和美國銀行累計完成98個協助項目，295個經驗分享和短期培訓項目，開展9期（共94名中高級管理人員）赴美跟崗培訓，在資訊技術、電子銀行和財富管理與私人銀行三個領域派駐了美國銀行專家，全行6000余名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。

記者：請介紹一下5年多來雙方合作情況，您認為是否取得了預期效果？

趙歡：引進境外戰略投資者是國家對國有商業銀行改革的要求，也是建行深化改革的內在要求。建行始終認為引進戰略投資者不僅是為增強資本實力，改善資本結構，提升市場認可度，順利實現海外上市，更重要的是借鑒其帶來的國際先進管理經驗、技術和方法，提高經營管理水準。

5年多來，建行和美國銀行嚴格履行協議，不斷交流探索合作內容，紮實開展合作。建行與美國銀行在風險管理、人力資源管理、資訊技術應用管理，以及産品創新能力建設等方面持續、廣泛地開展了合作項目和經驗分享，推動了管理專業化、精細化水準的提高。

持續的戰略協助不僅使建行解決了當前一些急迫的業務問題，並在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益，促進了長期價值創造力的提升。無論是引進美國銀行“客戶之聲”調查方法，推動建行“以客戶為中心”理念落實；還是學習美國銀行“以數據為基礎的管理”，推動建行管理模式由“經驗管理”向“數據管理”的精細化管理方式轉變；以及借鑒美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設，都使國際先進的經營管理理念逐步轉化為建行的日常經營管理行動。

記者：雙方通過戰略協助對提升建行服務水準和推進戰略轉型帶來了哪些具體成果？

趙歡：全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業務快速發展，是建行戰略轉型與發展的關鍵舉措。在戰略協助執行之初，建行就把零售業務作為首選的合作領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優勢的業務。雙方以建行的業務環境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。改造之後，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，産品銷售快速增長，個人業務市場競爭力大幅提升。

截至2010年底，建行零售業務收入貢獻已超過三分之一，電子銀行渠道交易量達到櫃面的1.5倍，信用卡、小企業等新興業務取得長足進步，綜合化、國際化經營邁出實質性步伐。

記者：請就零售業務發展做一些具體介紹。

趙歡：首先，提高了建行零售業務服務客戶的能力，一是普通零售網點實現了從“交易核算型”向“銷售服務型”的轉變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務的需求。二是理財中心實現了從“産品驅動”向“客戶驅動”的轉變，滿足了VIP客戶專業化、差別化的服務需求。三是財富中心通過建立事件驅動型高端客戶關係管理體系，實現了對客戶的快速響應和精準行銷。四是個人貸款中心實現了一體化的客戶服務，滿足了個人客戶對辦理貸款程式和時間的要求，有利於在防範風險的同時提高客戶滿意度。其次，共同拓寬了為境內外大客戶的服務。第三，創新了小企業業務領域。第四，改善了信用卡業務經營管理水準。第五，加強了電子銀行領域的合作。

在推進實施綜合化經營戰略，建設國際化銀行方面，建行也得到了美國銀行的大力支援。2006年12月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，2007年，在美國銀行積極配合下，建銀亞洲快速完成了整合，搭建起在港澳發展零售業務的平臺，使建行在香港的業務規模和客戶基礎實現跨越式增長。截至2010年末，建行亞洲資産總額869.24億元，凈資産140.35億元，實現凈利潤4.88億元，在港澳地區的零售網點數量從最初的17家增加到50家，基本實現了由小型銀行向中型銀行的轉變。2007年9月，建行與美國銀行合資成立建信租賃合營公司，積極參與發展潛力巨大的金融租賃市場，2010年末，建信租賃公司資産餘額243.28億元，較上年增長196.68%。2009年2月，建行紐約分行順利開業，美國銀行為此也提供了諸多幫助。

建立更有效的合作機制 實現“雙方共贏”

□ 在雙方合作過程中，美國銀行熟悉了中國市場，對中國銀行業以及金融經濟環境也有了更深的了解。同時，建行的一些業務實踐和管理工具也給了美國銀行很多啟示，美國銀行學習吸收後用於改進自身業務和管理。

□ 今後，雙方將會在人民幣跨境結算、全球大宗商品融資、現金管理、貿易融資、跨境股權投資和並購、銀團及杠桿融資、私人銀行客戶海外資産配置等領域商討業務合作的可能性，以進一步深化和拓展業務合作。

記者：雙方戰略合作的過程體現了“雙方共贏”的結果，能否談談美國銀行從中有哪些受益？

趙歡：首先，作為第二大股東，美國銀行受益於建行經營業績的持續提升。這些年來，美國銀行不斷加大合作力度，對建行提高業務發展能力、改進客戶服務進行支援，對於改善建行經營績效起到積極助推作用。2006年至2010年，建設銀行實現凈利潤由463.19億元增至1350.31億元，年均複合增長率為30.67%，平均股本回報率由15%提高到22.61%。可以説，美國銀行的戰略協助和股本回報形成了良性迴圈，通過建行盈利能力的提升直接獲益。

記者：戰略協助協議即將到期，目前建行與美國銀行戰略合作是否有新的安排或變化，請展望一下雙方的合作。

趙歡：按照協議規定，建行與美國銀行原定的第一步7年期的戰略合作最早將於2012年8月到期。為方便項目工作安排，雙方已于2010年商定將戰略合作延長至2012年年底。同時,雙方也表達了在2012年後繼續開展戰略協助的共同願望，預計近期將達成新的戰略合作協議。

2011年，雙方按計劃開展4個合作項目、40個經驗分享項目，涉及零售銀行、人力資源管理、風險管理、資訊管理等領域；安排3期3個月的赴美跟崗培訓班，2期1個月的赴美培訓班，以及3期基層對公客戶經理或網點經理赴美培訓班；並繼續在資訊技術、電子銀行、財富管理與私人銀行領域安排美方專家提供持續的業務諮詢和建議。

目前，雙方正在積極探索下一步的合作。從建行方面來看，面臨新的經濟金融環境和監管要求，如何進一步改進管理，構建更為穩健、高效的營運管理體系，仍然需要學習國際銀行的經驗。針對國內金融需要的變化，在一些快速成長的新興業務領域，如財富管理與私人銀行、投資銀行、金融市場業務等方面，也需要繼續加強合作，我們希望依託美國銀行豐富的業務經驗和較強的專業能力，幫助搭建建行自己的專業業務平臺，促進關鍵業務能力實現跨越式提升。

此外，雙方也希望在下一個戰略協助期內，通過建立更為有效的業務合作推動機制，在互利共贏的原則下，把雙方客戶優勢、産品優勢、渠道優勢結合起來，創造更多的業務機會，也使雙方的客戶獲得更豐富的産品和服務。今後，雙方將會在人民幣跨境結算、全球大宗商品融資、現金管理、貿易融資、跨境股權投資和並購、銀團及杠桿融資、私人銀行客戶海外資産配置等領域商討業務合作的可能性，以進一步深化和拓展業務合作。

隨著戰略協助不斷深化，建行已從初期的被動接受培訓、分享對方經驗，逐步轉向了結合自身問題和需要，進行主動學習，開展創造性應用，工作的有效性和實用性有了進一步的提升。去年的4期跟崗培訓，建行51名管理人員明確學習目標，帶著業務發展和客戶服務的具體問題去美國銀行進行觀摩和交流，回國後迅速制定行動計劃，推進成果落地推廣，轉化為自己的經營管理實踐。比如，住房金融跟崗培訓人員在回國後的短短半年時間裏，借鑒美國銀行個人貸款集約化管理模式，推動武漢和蘭州電話中心實現託管32家分行電話催收。

與此同時，我們的學習更加主動，內容也由理念、經驗的分享逐步轉向了模型、方法、工具的應用，這既是戰略協助成果不斷擴大的反映，也是銀行管理水準提高的體現。可以預見，在下一個戰略協助期裏，相關工作將更加深入，合作成果會更加豐碩，推廣應用也必將更為直接和有效。

建行與戰略投資者的戰略合作能否成功，關鍵還在於建行能否成功地將境外的先進經驗和做法與中國的實際、與建行的實際相結合，從滿足廣大客戶的服務需求出發，實事求是，大膽創新，真正使建行自身的經營管理水準和客戶服務能力得到提升，真正成為世界一流銀行。

通過與美國銀行的合作，建行零售業務獲得長足發展，更加注重以人為本，提高客戶的滿意度。圖為客戶體驗建行服務。

http://paper.ce.cn/jjrb/html/2011-08/12/content_163225.htm