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《銀行家雜誌》:建行“大零售”發展之路──訪中國建設銀行個人存款與投資部總經理康義

發佈時間:2011-10-20

自上個世紀七八十年代以來,在利率市場化背景下,銀行同業競爭日趨激烈;同時,資本市場日新月異的發展也直接導致了金融脫媒。這兩個因素産生的疊加效應顯著影響了商業銀行賴以生存的傳統信貸業務的規模和收益,因此業務轉型勢在必行,這主要表現在服務對象小型化、産品種類多樣化、收益來源去利息化等方面。在此背景下,中國建設銀行(以下簡稱建行”)緊跟世界先進商業銀行發展趨勢,跳出一貸獨大的傳統業務範疇,開始華麗轉向資本消耗少、經濟波動影響小、收入來源穩定的零售業務,並在大零售概念的指引下,取得了驕人戰績。為深入了解建行零售業務發展模式,本刊專訪了中國建設銀行個人存款與投資部總經理康義。

《銀行家》:建行作為四大國有商業銀行之一,最早是以大公司業務為主,這些年在國內外經濟環境發生深刻變動的情況下,零售業務開始嶄露頭角,首先請您介紹一下建行零售業務部門的組織架構。

康義:這些年來,建行一直將零售業務視作一項很重要的戰略性業務。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設成國際一流的零售銀行。在此戰略目標下,建行率先提出了大零售概念,並對組織架構進行了創新,成立了由分管副行長擔任主任、零售業務總監及相關部門負責人作為副主任的個人業務委員會,在其下麵包括六個業務部門,分別是:個人存款與投資部、財富管理與私人銀行部、住房金融與個人信貸部、小企業業務部、信用卡中心和産品與品質管理部。2009年,個人金融部改名為個人存款與投資部,其業務不僅包括吸收個人存款,還有個人投資。現在回頭來看,特別是在2011理財市場大爆發的背景下看,建行具有很強的前瞻性和預見性。我們的住房金融與個人信貸部專門做個人零售貸款,包括個人消費類貸款和個人房貸(住房按揭貸款、二手房貸款、轉按揭貸款)。小企業業務部主要負責小企業信貸,這樣建行做零售貸款主要有三個部門:住房金融與個人信貸部、小企業業務部和信用卡中心。作為中後臺的産品與品質管理部主要是做業務流程和産品的創新,還有整個服務品質的管控。

《銀行家》:目前建行零售銀行業務已經在金融同業中處於領先位置,請您介紹一下貴行零售業務的基本情況,以及未來的戰略發展規劃。

康義:自1986年開辦儲蓄業務以來,建設銀行零售業務已走過25年的歷史。建行始終堅持以客戶為中心、不斷提高服務品質,多項工作開創同業先河,主要業績指標快速增長,正朝著建設國際一流零售銀行的目標奮鬥。

目前,建行零售銀行條線中間業務産品種類較為齊全,市場競爭力強,能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的産品有:銀行卡支付、結算,如龍卡通、理財卡和各類信用卡等;基金、保險等投資理財産品代銷;自主設計銷售的投資理財産品,如乾元利得盈建行金等。此外,還有網銀、手機銀行等電子銀行支付結算産品。

截至20116月末,建行個人存款餘額達4.42萬億元,五年時間翻了一番。個人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%,規模和資産品質均同業領先。累計發行銀行卡3.60億張,上半年消費交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長,金融資産300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業貸款餘額8259億元,上半年增長13%,比公司貸款增速高5.8個百分點,服務客戶近7萬戶。

2010年以來,結合國民經濟和社會發展十二五規劃,建行開始制訂自身業務發展的五年規劃。建行零售業務將緊扣規劃主題,以客戶為中心、以市場為導向,改革創新、加快轉型,著力打造零售業務可持續發展能力。具體而言,一是要以客戶為中心提升服務水準,增強建行差別化服務和綜合金融解決能力;二是要加強産品創新和組合行銷,大力發展小企業貸款、消費金融等重點業務;三是要優化佈局,加強專業化機構和電子渠道建設,促進各類渠道協調發展。總體而言,要從客戶、産品和渠道等多維度多策並舉,推動建行零售銀行業務健康、可持續發展。

《銀行家》:資産業務在零售銀行業務中一直是優質業務,尤其龍卡汽車業務發展迅速,請問貴行在目前宏觀經濟緊縮下如何開展零售資産業務?如何進行資産結構的合理調整以實現業務效益的最大化?

康義:龍卡汽車卡是建設銀行為私家車主量身定制的、國內首張Life Style(生活概念)卡,為客戶提供多項專屬禮遇服務。目前,已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實擁有者,被VISA國際組織授予最佳生活概念獎

在當前形勢下,建行零售資産業務發展將重點關注以下幾個方面:首先是積極響應國家有關支援中小企業金融服務的相關要求,加大信貸資源投入;資源要向重點行傾斜,保持貸款定價的合理水準。第二是重點支援居民購買自住房的貸款需求,加快二手房貸款業務發展。第三是以優質客戶+有效個人資産抵押為主,加快推進個人助業貸款的發展。第四是穩健發展個人消費類貸款,滿足客戶真實消費融資需求。

《銀行家》:消費信貸業務是未來零售業務發展的重要板塊,各家銀行也在這一領域進行了不少嘗試,請問貴行有什麼先進做法和戰略部署?

康義:十二五規劃提出,未來五年要提升服務業GDP佔比,不斷擴大內需,保持居民收入較快增長,持續提升消費率。因此,消費信貸業務將迎來黃金髮展時期,建設銀行也在大力推動這項業務發展。

第一是創新信用卡消費信貸功能,發展的重點是分期業務,比如購車、家裝、商場、郵購和帳單的分期。2011年上半年,全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業務提供支援。下一步還要加快在網際網路、手機支付等新技術平臺的應用,打造信用卡汽車金融和個人消費信貸平臺。

第二是穩步發展個人消費類貸款,要加大信貸資源投入,圍繞優質客戶、重點産品和品質高、效益好區域發展業務。個人助業貸款要依託專業市場、産業集群和行業協會,探索、完善聯保聯貸等擔保模式。要發展個人支農貸款積極支援三農事業,選擇農業大省和特色區域,實現經濟效益和社會效益雙豐收

《銀行家》:我們注意到貴行最近陸續推出了一系列理財産品,例如利得盈匯得盈大豐收乾元日鑫月溢等。請您談談貴行零售業務的理財産品創新經驗。

康義:零售銀行業務金融需求種類繁多,變化非常快,新技術和經濟趨勢變化很容易延伸出新的産品和服務需求,産品創新的機遇廣闊,難度也很大。

首先要深入研究客戶需求,比如上述理財産品就是建行在不同時期針對不同熱點需求推出的産品,2006年銀行理財開始起步,建行發行利得盈滿足客戶固定期限理財需求;大豐收有效滿足了2009年以來客戶高流動性理財需求;2010年以來,建行推出乾元系列産品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財需求。

其次要緊密把握政策導向,比如金融IC卡、消費信貸等産品就要深入研究、大力投入,積極響應國家相關政策,搶抓市場先機,承擔國企社會責任。

最後是要充分借助外腦,銀行的客戶和渠道優勢是證券、保險等行業無法比擬的,可以積極引入基金、保險、信託等行外産品,通過代銷滿足客戶需求。

《銀行家》:貴行在對私客戶關係管理方面,如何制定戰略措施以培養客戶的忠誠度,如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度?

康義:客戶關係管理,對於零售銀行業務有著重要意義。首先是銀行經營特性決定的,零售銀行提供的産品種類多、風險程度不同,産品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩定、相互信任的關係,將有效推動精細化行銷和客戶維護。其次是零售業務特性決定的,建設銀行個人客戶超過2億人,必須改變過往粗放、被動的關係管理模式,依託先進理念和技術,實施科學、精細管理。最後是市場競爭決定的,當前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化,同質化價格戰現象普遍,要提升客戶關係管理水準,打造零售業務可持續競爭力。

通過客戶關係管理培養客戶忠誠度,在戰略上應關注以下三方面:

一是要牢固樹立以客戶為中心的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項工作的出發點和落腳點,客戶服務、産品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現,更要在企業文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩定的業務關係。客戶的認可、滿意直至忠誠,必須以一系列産品和服務的有效提供為載體。建立長期、穩定的業務關係,一方面,要重視老客戶的維護,將好的産品、優質的服務和優惠的價格優先提供給現有客戶,提高其對銀行的價值貢獻;另一方面,要重視産品交叉組合銷售,為客戶提供綜合解決方案,滿足其結算、理財等個人金融需求。三是要建立強大的科技平臺,零售銀行與批發銀行的一個顯著區別,就是面對海量的個人客戶。要高度重視各類管理、行銷系統的建設,培育客戶數據蒐集、挖掘和分析能力,提高精細化和差別化行銷水準,以此提升客戶滿意度和忠誠度。

貫徹差異化策略提高客戶滿意度中的差異化,應有兩個概念:

與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力。所謂與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力,就是要擺脫當前銀行服務同質化的問題,形成特有的競爭力。就零售銀行業務而言,可以從品牌、産品組合和員工能力等幾個方面入手。品牌是銀行給客戶的第一印象,打造有自身特點的品牌十分重要。比如要買房,找建行就是建行住房金融業務一個很好的品牌,向廣大老百姓簡單、準確地傳遞了建行住房金融服務的特質。産品組合就是要根據客戶需求,將現有的産品進行有機組合,為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從一個個産品的需求發展為不同類型客戶的需求,並著力滿足。員工能力是銀行服務能力和競爭力的根本基礎,是差異化競爭力的來源。有獨特的員工,才會有獨特的服務。要加大人員培訓力度,當前重點是要增加具有理財規劃資質的客戶經理和專家等。

為不同客戶群體提供差別化服務。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務,就是要根據客戶不同的金融需求,有針對性的提供産品和服務。比如以結算支付為主要需求的客戶,要重點向他們推廣電子渠道,提高業務辦理效率,為客戶節省時間和交易費用;有投資理財需求的客戶,要運用理財中心、私人銀行等專業渠道,提供滿足其收益風險需求的産品,以及投資理財規劃服務。要在産品和渠道等各方面形成一個全覆蓋、有差別和有階梯的體系,不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務。

《銀行家》:新時期發展零售銀行業務對傳統行銷渠道提出了很高的要求,貴行如何處理不同渠道之間的協同發展關係,有何先進經驗?

康義:近年來,建行的物理網點、自助設備和電子銀行三大渠道呈現良好發展勢頭,物理網點傳統渠道實現了由交易核算型服務銷售型的轉變,服務效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著,2011年上半年全行75.3%的賬務性交易是通過上述新興渠道完成的,大部分産品均實現了電子渠道的同步布放。

處理不同渠道的協同發展,關鍵是把握資訊化、居民理財觀念日趨成熟等新趨勢:

資訊化是推動電子渠道快速發展的強大動力。上世紀90年代以來,網際網路、電腦和各類移動設備的發展一日千里,其對銀行經營特別是零售業務經營的影響日趨明顯。通過網路、手機等媒介提供結算、支付等個人金融服務的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業銀行要順應並引領這一趨勢,加大電子渠道建設力度,運用電子渠道為客戶提供結算、支付和産品銷售等高效、低價服務,實現銀行與客戶的共贏

居民理財觀念成熟是實現傳統渠道轉型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財觀念日趨成熟,金融需求已不僅局限于傳統産品。因此,傳統的零售網點要改變過往存、貸、匯為主的業務模式,豐富品種、提高附加值,滿足廣大客戶的金融需求,同時也有效控制不斷上升的經營成本。2007年以來,建行零售網點先後實現了兩次轉型。一代轉型實現了網點服務的標準化,網點服務效率大為提升。二代轉型通過建設理財中心和培養客戶經理,為客戶提供全面理財服務,有效滿足了居民日益增長的理財需求。

《銀行家》:貴行如何處理零售産品的貢獻度與資源配置之間的關係,請介紹寶貴經驗。

康義:銀行業經營與經濟社會發展趨勢密切相關,資源配置方式要符合社會經濟資源的流動方向。隨著服務業在GDP中佔比的提升,居民收入的穩定增長以及消費業的快速發展,我國社會經濟資源將不斷向零售銀行領域集聚。因此,商業銀行應加大零售銀行的資源配置力度。此外,提升零售業務對銀行經營的利潤和價值貢獻,是樹立零售業務支柱地位的前提。只有業務貢獻提升了,社會各界、銀行經營者才會更加重視、發展零售業務。近年來,建行在零售産品資源配置工作上也做了一些探索:

一是加大信貸資源在零售業務的傾斜力度。2011年上半年,建行零售貸款(含小企業)新增2671億元,佔全行客戶貸款新增總額的56.7%,比餘額佔比高18.1個百分點。小企業、消費金融等業務風險權重低、資本佔用少、收益水準穩定,符合當前經濟轉型和銀行監管趨勢,對商業銀行未來經營的貢獻將愈發顯著,應加大資源配置力度。

二是不斷優化銷售激勵模式。2007年以來,建行加大了重點産品銷售的激勵力度,一方面按勞分配,為廣大辛苦工作、業務貢獻大的一線員工適當提高了收入;另一方面,有效推動了銀行卡、代銷基金等收入貢獻大的零售産品銷售,全行收入貢獻穩步提升。2010年以來,建行根據新形勢對這一資源配置方式進行優化,加大客戶和賬戶發展等基礎工作的激勵力度,促進業務可持續發展。

三是重視未來貢獻潛力大的戰略性業務。資源投入不僅應著眼于當前貢獻水準,還要樹立戰略眼光,保持對未來貢獻潛力大的産品的資源投入。例如信用卡、網上銀行、手機銀行客戶,建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。

《銀行家》:我們知道貴行已推出中小企業助保金貸款創新業務,而銀監會不久前發佈了推動商業銀行支援和改進小企業金融服務的有關文件,允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業貸款視為零售貸款。請問該文件對於貴行發展小企業零售業務有何啟示?

康義:20115月,銀監會發佈了《關於支援商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知》,提出將單戶500萬元()以下的小企業貸款視同零售貸款處理,這一創新舉措還原了小企業零售業務的特徵。

建設銀行十分重視小企業業務的發展,積極落實監管部門的各項要求。2011年年初,將小企業業務納入零售業務條線管理,從戰略上進一步明確管理模式和經營定位,確立了其零售化和社區化的發展策略,具體的舉措有:

首先,積極服務微小企業客戶。逐步建立、完善適應零售業務特徵的管理機制,建立以城市為中心的經營體系,將行銷終端落腳到網點。重點發展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內的短期貸款。小企業經營要實現六個轉變:從各區域同步發展向重點地區優先發展轉變,從單一經營信貸向綜合經營客戶轉變,從單戶分散行銷向圍繞社區批量行銷轉變,從主要服務中小型客戶向小型、微小型客戶轉變,從傳統渠道向電子渠道轉變,從注重增量和有貸戶向增量與存量並重、有貸戶與無貸戶並舉轉變。

其次,優化資源配置。加大增量資源配置,對公貸款新增規模的40%用於小企業業務;優化存量資源管理,主動釋放存量貸款資源,從中長期貸款存量中拿出一部分規模用於支援小企業業務發展;新增資源的70%80%投向重點行,確保小企業貸款增速不低於各項貸款平均增速。

第三,推廣社區金融理念。運用産業集群、工業園區、專業市場等社區行銷服務平臺,制定社區金融服務方案。深入推進與工信部、工商聯等部門合作,聯合第三方進行批量服務。創新、推進小額貸款産品,積極研發信用貸款、債權類集合型理財等小企業産品,大力推進信貸電子化,提高服務效率,為小企業提供全方位綜合化金融服務。

《銀行家》:建行在和美國銀行戰略合作時,其管理理念對於建行零售業務發展有無貢獻?

康義:美國銀行的一些管理理念確實被我們吸收進來了,和美國銀行的戰略合作對建行零售業務發展貢獻巨大。現在整個建行零售網點全部是統一的標識,內部的結構、公共區域都一樣,我們叫藍色銀行。同時客戶在我們任何網點的服務體驗都大致相同。服務體驗、業務流程全部要求標準化,不能説從北京跑到三亞感覺不一樣。建行率先在營業網點做功能的分區,首先進去是自助設備區;另外一個就是客戶等候區;除保留高櫃辦理區,還有低櫃面對面式的辦理區;電子銀行的體驗區使得客戶去體驗、去操作,還有客戶經理、大堂經理指導;最後就是理財區。這樣一個零售網點功能性區域就很清晰。當然網點裏面還有一個很重要的角色——大堂經理,其在大堂裏面來回穿梭,引導客戶,分流客戶等,建行目前13000多個網點裏面,都已經按照此模式運轉。人員培訓也是跟美國銀行合作作為戰略合作一個重要內容。通過制訂系統性的培訓計劃將零售銀行的理念落實到每一名員工。為此我們加大培訓力度,必須要員工改變讓過去的單業務的思維模式,在要求每個員工每年至少要有幾天的脫産培訓的時間。建行大堂經理,高櫃櫃員、低櫃櫃員,還有業務顧問、理財師、客戶經理、網點經理的設置,都是有不同的崗位要求和崗位作業標準,這些全部需要組織新的培訓。

 

 

http://finance.ifeng.com/bank/zzyh/20111019/4871806.shtml