近年來，我國小企業發展迅速，並成為促進經濟增長、增加就業、科技創新與社會和諧穩定的重要力量。但受多重因素擠壓，小企業仍面臨諸多經營困難和壓力，融資難、負擔重、地位低等突出問題長期以來一直困擾著小企業的健康發展。如何認識小企業，如何支援小企業的健康發展，已經成為我國經濟轉型時期的一個重要經濟課題。

一、如何認識小企業

（一）小企業在國民經濟中的地位

在我國傳統的經濟體制下，國有大中型企業一直是國民經濟發展的命脈。尤其是在政府主導的投資和出口拉動型經濟增長模式下，大中型企業更是扮演著重要的角色，並成為推動經濟持續、快速增長的主體力量。但由於市場在資源配置中的作用被弱化，經濟發展過分注重數量的增長，導致在資源消耗、環境保護、市場秩序、民生服務等方面産生了一系列問題，加之受全球經濟增長放緩影響，傳統的經濟增長模式已難以持續。如何轉變經濟發展方式，調整經濟結構，保持經濟的可持續增長，成為今後一段時期面臨的重大經濟挑戰。

隨著市場化程度的不斷提高，小企業正日益成為推動經濟可持續增長的重要力量。目前，我國小企業數量佔全部企業總量的99%以上，創造的最終産品和服務價值佔國內生産總值的60%，上繳利稅佔國家稅收總額的55%，進出口總額佔比60%以上，並提供了75%以上的城鎮就業機會。與此同時，小企業廣泛分佈于各行各業，處於市場服務的前端，事關普通百姓的衣、食、住、行，是促進消費多元化、改善消費、拉動消費的主要力量，也是製造業的技術基礎。此外，區別於壟斷型的國有大中型企業，小企業的發展有效帶動了市場競爭，分散了市場風險，使市場在資源配置中的基礎性地位得到強化，提高了資源的配置和使用效率。

在新的經濟增長模式下，政府更應關注的是社會財富的積累、民生的改善和經濟發展的可持續性，而非對經濟運作控制幅度的大小。因此，小企業正在替代大企業成為國民經濟的命脈，關乎經濟發展的根本。因此，轉變經濟發展方式、調整經濟結構，在微觀層面很大程度上就是要促進小企業的快速發展。

（二）小企業發展面臨的主要難題

長期以來，小企業特別是微小企業的發展，始終面臨著兩個重大難題：一是融資難。經過多年的改革和培育，我國金融服務體系逐步完善，但總體上看，金融體系的設計仍然主要是為傳統命脈型經濟服務，即為國有大中型企業服務為主。在以GDP為主導的業績目標驅動下，經濟資源會自發地傾向於大企業和大項目，與之配套的金融服務也自然傾向大企業。因而金融機構服務小企業的內在動力不足，對小企業的服務創新不足，適合小企業需求特點的金融産品供給不足，小企業融資渠道狹窄，嚴重制約了小企業的正常經營和健康發展。因此，“融資難”正在演變為小企業的“生存難”。

在正規金融渠道難以滿足資金需求的情況下，迫於經營壓力，一些小企業就會通過民間借貸市場進行高成本融資，這也是民間借貸市場長期存在、小企業屢屢深陷其中的一個重要原因。應當看到，作為正規金融體系的衍生物，民間借貸在一定程度上對緩解小企業的融資難問題提供了有益補充，其合法性、合理性應當得到承認。但由於缺乏有效的監管，民間借貸市場的高利率化和投機化傾向日益嚴重，民間借貸，特別是“高利貸”已經成為小企業的“毒品”，吞噬著小企業的肌體。

另一個困擾小企業的難題是負擔重。根據統計，目前小企業需要繳納和承受6種稅費或“隱性”負擔：一是稅，包括增值稅、營業稅、所得稅等。以東部地區為例，中小企業小口徑平均稅率為28.64%，而大企業為14.59%，小企業繳納的流轉稅佔所有流轉稅的86%，所得稅佔76%，而同期中小企業的利潤只佔55%；二是費，包括教育費附加、水資源費、社會保險費等。根據估算，小企業通常每交1元稅，就要交0.5元～0.7元的費；三是有關部門提供有償服務收取的費用，比如集貿市場收的衛生費，這類收費的定價往往極不合理；四是一些執法部門為創收進行的罰款和攤派；五是一些執法部門吃拿卡要等隱性成本；六是為應對名目繁多的檢查而付出的人員、時間等遵從成本。這樣的稅費負擔加重了小企業的風險權重，也掩蓋了小企業的部分實際社會經濟價值。

在稅費負擔方面，國有大中型企業的情況要好得多，除在稅收上享有各種優惠政策外，大型企業主要負責人的行政級別或其在各級人大、政協的政治背景，也使其擁有比小企業更高的社會地位和規費優勢。相比之下，小企業的稅費負擔要大很多。以一家小型生物化學技術公司為例，一年要繳納的所得稅、增值稅、營業稅、流轉稅附加、印花稅、契稅、社會保險費約佔公司稅前利潤的48%。當前小企業在社會中的這種弱勢地位，本質上就是一種“歧視”。

（三）如何支援小企業發展

支援小企業的發展，既是銀行的課題，更是政府的課題，關鍵是要在企業的生存方式、政策措施、社會地位等方面，建立適合小企業特點的各項體制和機制。

首先，要從實現經濟轉型的高度，建立市場框架下的小企業生存方式。而解決小企業的問題，是建立這種生存方式的必由之路。要在經濟發展方式轉變和經濟結構調整的新環境、新條件下，通過體制、機制變革，引導和支援小企業加強科學管理、技術創新、市場拓展、結構調整、産品創新等，在培育企業核心優勢的同時，提升小企業在體制、管理、技術、資本、勞動力、産品市場、結構等方面的整體生存能力和綜合競爭實力，實現小企業的發展目標。要充分發揮市場這只“無形的手”的作用，對小企業的發展，既不能無所作為，也不能盲目扶持，應以市場的機制和手段，實現小企業的結構調整、産業升級和優勝劣汰，促進小企業群體的健康發展。

其次，要從觀念上真正認識到小企業在國民經濟中的重要作用，從利益關切的角度解決小企業的生存問題。而不能僅僅停留于政策熱情或政治口號，真心實意關愛小企業，並從調整利益結構的層面解決小企業發展難題，在稅負安排、行政收費、融資渠道等方面，建立支援小企業發展的長效機制。

第三，要消除“歧視”，賦予小企業平等的國民待遇。由於在市場規則、資源安排、財稅、收費等方面對小企業的過於苛刻，造成近十多年來在眾多領域的“國進民退”，大企業更大，小企業更難。如在稅收方面，國有大企業由於資本結構的差別和高額的壟斷利潤，對稅負的高低並不敏感，而小企業恰恰相反，稅負水準是其極為重要的財務杠桿，敏感性極強，在經濟結構調整的大背景下，對小企業維持過高的稅負有“本末倒置”之嫌。因此，要解決小企業的發展問題，很重要的一個方面就是要避免“厚此薄彼”，給予小企業平等的國民待遇，為其創造公平的競爭環境和良好的經濟秩序。

二、大型商業銀行為什麼要發展小企業業務

近年來，國有大型銀行在服務理念、經營方式、基本功能、金融産品等方面已經具備了商業化的外型，但在內核上還有很大的差距。集中表現為，大型國有商業銀行，甚至包括中小商業銀行的風險偏好、經營模式、市場選擇、盈利結構雷同，服務對象都主要青睞于大中型企業。這與長期以來政府主導的社會資源大量流向大企業，小企業自身經營風險大，以及銀行對小企業的認識偏差密切相關。但隨著經濟結構調整步伐的加快，以及小企業在國民經濟中地位的逐步提高，小企業業務將成為大型商業銀行實現業務轉型和保持可持續發展的重要戰略內容。

（一）發展小企業業務是大型商業銀行適應外部環境的必然選擇

一方面，受社會總體資源的限制，大客戶、大項目資源總是有限的，長期來看，眾多商業銀行圍繞大企業、大項目的競爭空間將受到極大壓制，市場容量已難以支撐商業銀行快速發展的需要。受“金融脫媒”的影響，大中型企業對銀行的信貸需求逐步減弱，同業競爭的巨大壓力和大企業的優勢談判地位，又進一步壓縮了商業銀行的獲利空間。在當前盈利來源嚴重依賴利息收入的情況下，如何尋找新的利潤增長點，已經成為商業銀行面臨的重大經營課題。而發展小企業業務，正是另辟一個有效途徑。

另一方面，隨著我國經濟結構調整和市場化進程的加快，小企業正逐步成為我國經濟發展的主體，經濟增長方式的轉變，也將會改變整個經濟社會的盈利模式。隨著小企業的快速發展和社會財富的逐步積累，小企業客戶成為迅速崛起的重要市場。小企業發展面臨的巨大歷史機遇，為商業銀行的市場選擇和金融服務創新提供了巨大的空間，這也客觀決定了，一部分商業銀行應該從傳統的服務方式轉向服務小企業。任何存在著的特點市場，其實並無本質區別。小企業的金融需求所構成的金融服務市場，隨著市場條件的完善，大中型企業與小企業之間在收益與風險的衡量上也會逐步縮小人為差異，小企業的市場價值也會日漸顯現。

（二）發展小企業業務是大型商業銀行盈利模式轉換的需要

首先，發展小企業業務是商業銀行分散信貸風險的有效手段。風險分散就是“不要把所有的雞蛋都放在一個籃子裏”。商業銀行發展的歷史經驗表明，信貸業務過於集中于大企業、大項目，一旦經濟發生波動，信貸結構上的親週期性極易引發系統性風險。目前，大型公司客戶仍是我國商業銀行的主要客戶群，大型客戶授信佔比過高，大大增加了銀行的集中度風險。相對大中型企業，小企業的整體數量多、地理分佈廣、行業跨度大、産品種類多、市場與需求多樣，具有明顯的分散特點。因此，發展小企業業務，可以實現信貸經營的多元化，有效分散信貸業務風險，從總體資産結構上實現“風險、收益、資本”的平衡。

其次，發展小企業業務是商業轉變傳統盈利模式的重要途徑。長期以來，我國商業銀行的盈利來源嚴重依賴於傳統的非市場性存貸息差收入，利潤的增長主要靠擴大貸款總量來實現。根據統計，目前我國大型商業銀行的非息差收入僅佔20%左右，而很多國際先進銀行的這一佔比為50%左右，有的甚至高達70%以上。在中國經濟轉型步伐的加快以及資本約束從緊、利差空間收窄、利率市場化進程加快的條件下，國內商業銀行必須進行盈利模式的相應轉變。發展小企業業務，正是實現這一轉變的重要途徑之一。相對於大中型企業，小企業信貸業務的經濟資本佔用低、週轉速度快、貸款收益高，同時可以有效帶動網路銀行、信用卡、個人零售業務及相應中間業務的發展，極大拓展銀行的盈利渠道和盈利空間。此外，大型商業銀行往往機構網點多、人員龐雜，而小企業業務具有“零售化”的特徵，可以有效利用網點多的優勢，提升網點的邊際效益，消除人員冗余積弊，消化歷史包袱。

第三，發展小企業業務是大型商業銀行實現可持續發展的重要保證。有效防範經濟週期風險，是商業銀行保持可持續發展的重要前提。過去，我國大型商業銀行的業務發展過於依賴大中型企業，“親週期”問題較為突出。由於小企業量多面廣、規模較小、經營靈活、轉型較快，加之其融資需求具有“小、頻、急”的特點，發展小企業業務，在使商業銀行獲得超額利潤可能的同時，可以分散風險靈活進退，避免大的經濟週期性風險。

（三）國際先進活躍銀行的實踐經驗與成功選擇

由於中國目前存在小企業自身規模小、管理不規範、財務數據不真實、經營風險大等原因，長期以來人們普遍認為，小企業客戶的風險較大中型客戶要大得多。這是一種認識誤區。其實，小企業經營風險大，並不表示小企業業務的風險一定大。小企業的資金週轉速度快、融資期限相對較短、市場交易相對簡單，商業銀行完全可以通過企業的現金流、物流、供應鏈等緊密關聯的因素，實現信貸業務交易結構與客戶需求、經營週期相匹配，不僅能夠滿足客戶階段性的資金需求，同時也能有效地管控住信貸風險。在合理交易結構下，對小企業的授信期限通常較短，雖然定價相對高一些，但是客戶整體財務負擔反而是下降的；而對銀行來説，隨著信貸資金的利用效率大幅提高，同樣的信貸規模可以滿足更多的客戶需求，整體收益也隨之增長。因此市場的風險永恒存在，不能消滅，關鍵在於銀行自身經營和控制風險的技術、工具和觀念。

從全球經驗看，發展小企業業務已經普遍成為大型商業銀行的成功選擇。以美國的銀行業為例：美國銀行是美國最大的銀行，也是美國最大的小企業貸款銀行，擁有430萬戶小企業客戶，2010年其消費者和小企業銀行業務部門的收入佔到全部收入的43%，是該銀行最大的業務板塊。美國第四大銀行富國銀行，1995年開始做小企業貸款，至今仍是美國10萬美元以下的微型企業貸款業務排名首位的銀行，市場份額超過了第二名和第三名的總和。在美國，向小企業提供小額貸款是一項龐大且仍然處在增長階段的業務，提供給企業的10萬美元以下的貸款年均複合增長率達到13%。在國內，民生銀行在發展小企業業務方面進行了大量探索和實踐，並取得了顯著成效。

上述實踐充分表明，大型商業銀行發展小企業業務，不僅行得通，而且有成效。在當前我國已進入加快經濟發展方式轉變和經濟結構調整的關鍵時期，發展小企業業務，既是大型商業銀行自身發展的需要，更是自覺承擔社會責任、推動經濟轉型的客觀要求。

三、大型商業銀行如何發展小企業業務

當前國內大型銀行在小企業金融服務領域還存在諸多體制和機制問題。要發展小企業業務，還必須從經營理念、業務模式、産品設計、業務流程、資源配置、風險管理、人員隊伍等方面，進行全面創新。

一是切實轉變經營理念，真心服務小企業發展。國內大型商業銀行應該調整經營重心，改變長期形成的“壘大戶”經營模式，建立符合經濟結構調整願景的新的經營模式，強力發展小企業業務。這是商業銀行實現戰略轉型的重要支撐。大銀行要學會善做小業務，對小企業要“彎下腰”，要“傾注真情”，做小企業的“貼心人”，不能用形式主義姿態來面對小企業，更不能僅追求業績而不強調實際應用效果，僅強調客戶數量而不強調客戶品質，僅強調眼前利益選擇而不忽略未來發展機會。要一視同仁地解決小企業的“融資難”和“融資貴”問題，不能把小企業當作銀行賺錢的“唐僧肉”，一味追求高收費。不能搞一哄而上更不能“竭澤而漁”，應在培育小企業的過程中，通過共同的增值，來實現企業、銀行和社會的多方共贏。

二是適應業務“零售化”特徵，建立並完善小企業業務經營模式。在客戶評級模式上，要建立有別於大中型企業、專業服務小企業的評級模型和標準，特別是對於新成立的小企業和微小企業，更應關注其資産狀況、業主信用、競爭優勢、現金流等因素，改變一味只強調企業財務數據和可抵押資産的傳統做法，注重小企業客戶的信用積累。在服務模式上，要採取適合小企業特點的服務方法，從過去在“辦公室”裏談判，轉向“社區化”行銷，通過市場、商會、協會、商圈、産業群、居民區等社區平臺貼近客戶，全面了解企業和企業業主的特點，逐步實現由傳統等客到府向主動行銷轉變，由單一信貸服務向綜合金融服務轉變。在行銷渠道上，要建立以城市為中心的小企業業務經營體系，把小企業業務行銷終端放到一個城市的所有網點，提高業務辦理的輻射能力；把銀行內部的評價、審批、監測等中後臺環節集中放在一個城市的小企業經營中心，提高城市分行的集約經營效率，建立一套相互制約、相互配合、分工細緻、協同高效的小企業業務經營模式。

三是加大産品創新力度，豐富小企業業務産品體系。商業銀行的産品設計過程，既是滿足客戶服務需求的過程，也是落實有效風險管控的過程。對小企業業務的産品設計要適應小企業客戶的金融需求、交易結構等不同情況。目前的實際要點是要改變過去“一抵了之”和一味依賴擔保的傳統做法，區分不同區域、不同行業、不同客戶群的不同特徵，針對性地研發適應性産品。要積極創新集合銀團貸款、信貸資産轉讓、代理債券發行、企業現金管理等業務産品，提高服務附加值含量，提升業務價值回報。建設銀行已經形成“成長之路”、“速貸通”、“信用貸”四個産品體系，用不同的流程和風險對衝方式，滿足小企業的不同需求，也是一種很有益的探索。

四是按照差異化和彈性原則要求，進一步優化小企業業務流程。要根據小企業的金融需求特徵，結合不同客戶、不同産品的實際狀況，對小企業的客戶選擇、業務行銷、客戶評級、授信評價、信貸審批、貸款發放、貸後管理等不同業務環節流程進行差異化設計。對業務流程的設計，既要明確每個環節的操作標準和要求，又要保持一定的彈性和靈活度，確保通過業務流程的優化，在有效控制風險的前提下，全面提高業務的辦理效率。

五是合理配置信貸資源，加大對小企業業務的資源傾斜力度。在經濟結構調整的前提下，商業銀行自身的信貸資産結構也需要進行調整。這個調整的方向是“抑長促短”。因此有必要加大對小企業業務的資源配置力度，確保發展速度。在繼續通過市場配置資源的基礎上，對商業銀行各分支機構、尤其是重點城市行資源分配進行適當調整，進一步加大對小企業需求旺盛的重點地區和民營經濟活躍、信用環境良好的區域的資源傾斜力度。不僅是增量調整的方向，而且商業銀行的信貸存量也應進行適度結構調整，釋放信貸存量的回收再貸，優先支援小企業發展，將大型商業銀行長期以來以大中型企業貸款為主的格局，逐步轉向大中型、小企業、個人信貸業務合理配比的結構。

六是把握關鍵風險點，建立適合小企業業務的風險管理模式。對小企業的風險管理，要建立在客戶群體違約概率的大數定律之上，不能太過計較個案風險。小企業業務風險管理的關鍵在於控制容忍度，一旦資産品質超過容忍度，則需要調整客戶準入條件、業務操作流程及風險緩釋方法；在容忍度之內，風險個案的問題都是業務運作中的正常現象。因此，對小企業業務的風險管理手段要有新的計量方法，要符合小企業的特點，這也是小企業業務從批發模式轉向零售模式的重要標誌。此外，通過加強與擔保公司、保險公司、專業金融服務公司的合作，有效分散和緩釋客戶風險；探索非核心業務的外包機制（如企業水費、電費、稅務、海關、工商等公共資訊），降低銀行與企業間的資訊不對稱，同時可以減輕客戶經理工作量，加強對業務關鍵環節的控制，提高風險管理的效率和效果。

七是提升人員素質，打造一支真正懂小企業業務、熱愛小企業、適應小企業業務發展的客戶經理隊伍。人是一切業務經營與管理活動的核心要素，沒有一支數量充足的專業人員隊伍，小企業業務的經營與發展便是“無本之木、無源之水”。所謂真正懂小企業業務，是指客戶經理對客戶的了解“胸有成竹”，而商業銀行對小企業的授信、風控、定價等全部經營之道，其實最終是建立在客戶經理對企業了解的深度上。深入企業、忠誠銀行，是小企業客戶經理的宗旨。為此，需要建立健全對客戶經理的激勵約束機制，通過合理激勵，提升小企業業務人員的廉潔從業和有效履職水準。

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