《經濟日報》：建行：在改制中成為現代商業銀行
2004年1月，國務院宣佈中國建設銀行和中國銀行實施股份制改造試點，次年10月27日，建行率先在香港公開發行股票。建行股改上市是我國銀行業這10年來發展的一個縮影。如今，我國銀行業資産品質和盈利水準顯著改善，發展能力和競爭實力明顯提高，與國際銀行業的差距逐步縮小。 2005年10月27日上午9時30分，香港聯交所交易大廳內，伴隨著一聲響亮的鑼聲，建行在港交所掛牌上市。 建行曾經歷過長期的高不良率，背負過鉅額的歷史包袱，養成“等客到府”的習慣，這種粗放式發展模式隨著股改上市成為過去。現在，建行已經確立了資本約束與資本推動、風險經營和風險管理等先進經營理念，開始主動順應市場形勢和客戶需求的變化，以實現內涵集約型增長為目標，在服務經濟社會發展的同時，全面提升了差異化競爭優勢，實現了發展速度、品質和效益的平衡。 紮實服務實體經濟 建行改制後將服務在建工程、小微企業、“三農”作為業務重點，同時限制“兩高一剩”和落後産能行業的信貸投入 吳江市盛澤鎮是我國重要的絲綢紡織品生産基地。當地紡織品年産量超過150億米，4平方公里內有5600家紡織商行、9000家企業，其中90%以上屬於紡織行業……面對這一連串的數字，建行蘇州分行盛澤支行行長助理陳新民認定這裡是他可以一展拳腳的天地。 按照陳新民的分析，盛澤地區的小微企業融資有兩大特點，第一是價格談判能力有差異，第二是部分企業難以提供有效擔保。據此，陳新民設計出了“綢都贏”系列信貸産品，以中國東方絲綢市場管委會為主體，設立風險基金存入建行專用賬戶，對逾期貸款追償後不足的部分，風險基金將對建行予以補償。借助這一産品，盛澤支行已成功向23個聯保體、共54家企業發放聯貸聯保類貸款1.26億元。 近年來，建行把“三農”作為優先支援的重點領域，不斷加大涉農貸款投放，近5年來該行涉農貸款高速增長，截至2011年底，涉農貸款餘額突破萬億元。2008年，建行新疆分行首創“小額農戶貸款”模式，為新疆生産建設兵團農戶開發了用於購買農資、農機等從事生産經營的個人貸款。如今，“小額農戶貸款”已擴大推廣到黑龍江、浙江、山東等13個省份。2010年，建行在同業中率先創新了新農村建設貸款産品，重點為農村基礎設施建設、住房安置改造、土地綜合治理等項目提供金融服務。截至2011年末，該行共支援185個新農村建設項目，發放貸款316.47億元。此外，自2008年銀監會開展村鎮銀行試點工作以來，建行已正式開設的村鎮銀行有16家，對完善當地農村金融服務體系、延伸服務網路、推動縣域經濟發展作出了貢獻。 股改以來，建行努力發揮金融杠桿作用，加大綠色信貸實施力度，引導信貸資源投向低碳經濟、迴圈經濟和綠色環保領域。截至2011年末，建行支援節能減排重點工程320個，項目貸款餘額1035億元，比年初新增100億元，2011年累計投放此類項目貸款金額234億元，從“兩高一剩”領域退出信貸餘額230.54億元。 全面提升服務品質 建行在股份制改革的過程中，經歷著脫胎換骨的變化，全面以客戶為中心，産品品種日益豐富，機構運轉更加靈活 就普通客戶的體驗來説，從最初的存摺本，到現在各種銀行卡；從最早的窗口辦理，到現在的電子銀行服務；從以往的排長隊，到現在的叫號機“先到先辦”……客戶感受的變化折射出銀行服務的巨大變遷。與股改前相比，建行的服務品質大幅提升。 2003年，建行山西臨汾分行成立了個人理財中心，王紅梅擔任主任。“這是山西省第一家個人理財中心，當時全國的個人理財業務也剛剛興起，無論是客戶還是我們自己，對理財都有點陌生。”王紅梅説。接手工作沒多久，王紅梅就下了“三步棋”。第一步是確立“以客戶需求為中心，以理財為主線”的經營方針。第二步就是設置“大堂經理”。“當時我們建行還沒股改，更談不上網點轉型，所以當時這個崗位不叫‘大堂經理’，而是叫‘導儲員’。”王紅梅回憶説。第三步就是推出了每日晨訓、每週例會的制度。在這個崗位上，王紅梅一幹就是8年，業務量大幅提升，建行山西省分行還將她所在的理財中心命名為“紅梅理財中心”。如今，王紅梅已經是山西分行財富管理與私人銀行部總經理。 股改以來，建行進一步明確了以客戶為中心的理念，在細分市場、行業、産品和客戶的基礎上，建行靈活確定組織機構的規模、形式和職能，組建專注經營特定業務或産品的專業化機構，切實提高服務效率。截至2011年末，建行共有理財師4萬人，專業面向中高端服務的個人客戶經理超過1.3萬人，客戶平均等候時間下降34%。 綜合經營穩步推進 積極拓展新型業務模式，推進國際化經營，強健風險控制管理體系，建行股改後開始全面提升自身實力 今年上半年，建行電子銀行與櫃面交易量之比達到228.50％，該行還推廣應用了“善融商務”平臺，提供B2B和B2C客戶操作模式，涵蓋商品批發、商品零售、房屋交易等領域，在金融服務方面，將為客戶提供從支付結算、託管、擔保到融資服務的全方位金融服務。此外，建行加快海外機構佈局，截至今年6月末，該行海外資産已達到5423.4億元。 建行電子銀行部總經理徐捷認為，隨著利率市場化和存貸差越來越小，銀行的競爭越來越激烈，如何拓展新的客戶，成為各家銀行未來的業務重點，“這個陣地建行不能丟，從源頭上提供這個平臺，核心還是定位為金融服務，建行更看重客戶的引入及和銀行傳統業務的對接”。 建行近年來在國際化經營上成績斐然。建行積極發揮海外網路優勢，加強境內外、總分行聯動，該行的跨境貿易人民幣産品和服務覆蓋領域從最初的貨物貿易擴展到服務貿易、非貿易、對外直接投資等10多個領域。在支援企業走出去方面，建行為國內30多家重點企業超過100億美元的機電設備出口和對外承攬工程項目提供融資支援。 強健的風險內控和合規管理體系是建行各項業務順利開展的保障。從2005年開始，建行在國內率先實行垂直報告的內部審計體制，將分行審計部門和人員收歸總行統一管理，大大提高了審計工作的獨立性。2006年，建行開始實施風險管理體制改革，設首席風險官，一級分行設風險總監，二級分行設風險主管，向縣級支行派出風險經理，形成集中、垂直的風險管理組織架構。2011年，建行開始探索向香港分行派駐風險總監，比照境內分行實行風險總監雙線報告工作機制，全行風險管理能力得到極大增強。
