“截至2012年6月末，建行子公司併入集團的資産規模已達2454億元，較上年末新增464億元。今年上半年實現凈利潤11.53億元，其中建信信託、中德住房業務快速發展，凈利潤同比增長超過100%。”建行相關部門負責人在接受《證券日報》記者採訪時透露。

數據顯示，截至6月末，建行已擁有境內外8家經營性子公司和20家村鎮銀行，經營橫跨境內、境外市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投資銀行等多個行業。牌照種類在銀行同業中有一定先發優勢，在四大行中獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，基金、租賃公司也屬首批設立，綜合化金融功能已基本健全。

建行董事長王洪章指出，綜合化經營能提升市場競爭力和價值創造力。正是基於這種認識，近年來，建行加快從單一銀行功能向綜合金融服務集團轉變步伐。通過建立戰略協同機制，積極培育子公司市場競爭力，大大提升了綜合化經營對集團的貢獻度。

“五朵金花”次第開

2011年，建設銀行明確提出“綜合性、多功能、集約化”的經營戰略。其中，“綜合性”是以滿足客戶多樣化金融服務需求為目標，不斷完善綜合化經營平臺、做大做強子公司，使建行成為功能齊全、領先同業的綜合金融服務提供商。在積極發展商業銀行本業的同時，加快發展保險、信託、投行、基金、租賃和證券等業務，形成不同金融行業和市場之間互為依託、業務互為補充、效益來源多渠道、風險分散可控的經營框架和集團一體化運作機制。

截至2012年上半年，建行控股或參股的公司有建銀國際控股有限公司、建信人壽保險有限公司、建信信託有限責任公司、建信基金管理有限責任公司、建信金融租賃股份有限公司等，擁有除銀行以外的五種金融牌照。

其實，早在幾年前建行已經開始了綜合化經營的步伐。

收購美國銀行（亞洲）——2006年12月，建設銀行以1.32倍市凈率成功收購美國銀行（亞洲）全部股份，並更名為建行亞洲，快速搭建起建行海外最大的零售業務平臺。

2009年，完成對建行亞洲8億美元的注資，使其資本金實力大大增強，業務發展基礎進一步夯實。短短幾年間，建行亞洲已由一家當初僅有14家零售網點，資産490億港幣，擁有750名員工的本地小型銀行，發展成為一家在港澳地區擁有50家分行，資産超過1300億港幣，接近2,000名員工的中型銀行。截至2011年底，總資産1349億港元，當年實現凈利潤6.1億港幣。建行亞洲成功克服了週邊經濟金融波動帶來的不利影響，零售條線存款餘額上升至704億港元，汽車貸款、無抵押私人貸款、信用卡現金分期貸款及中間業務等獲得快速增長，市場競爭力和影響力逐步提高。

購入美國國際信貸（香港）——2009年10月，建行亞洲以0.45倍市凈率購入美國國際信貸（香港）有限公司（AIGF）全部股份。交易價格遠低於收購標的資産凈值，僅交易本身就為建行亞洲帶來6.84億港元的負商譽收入。這次收購為建行亞洲帶來了一個成熟的信用卡業務系統和超過50萬個信用卡客戶，建行亞洲的個人貸款資産增加24%，極大地優化了原有的貸款組合，併為與亞洲區最大的保險公司AIA的合作帶來機會。

通過收購AIGF使建行亞洲的信用卡業務實現了從“無”到“有”，並以低於預期的成本支出，提前五年左右的時間完成了港澳地區信用卡業務佈局。

控股壽險公司，引進社保基金入股——2011年1月，保監會批復建行變更投資保險公司對象；3月，批復太平洋安泰變更股東申請。據悉，由於審批時間超過預期，建行先後兩次與ING簽署延期協議，並説服ING放棄要求賠償、提高價款等條件，6月29日，建行與ING及太保的股權交易如期完成交割。建行人壽成立，使建行在四大行中率先控股壽險公司。據了解，建行接管公司、開展銀保業務僅一個季度，實現的銀保保費收入佔全年總量的90%以上。

2012年7月27日，建信人壽的增資申請獲得中國保監會批准，建信人壽此次增資總規模57.2億元，公司的註冊資本由11.8億元大幅增加至45億元。在建行保持控股的同時，還成功引進全國社會保障基金理事會（“社保基金”）入股，成為建信人壽第三大股東。增資完成後，建信人壽的股權結構為：建設銀行（51%）、中國人壽（台灣）（19.90%）、社保基金（14.27%）、建銀投資（5.08%）、上海錦江國際投資管理有限公司（4.90%）和上海華旭投資有限公司（4.85%）。

“新兵”村鎮銀行——服務於縣域小微企業和“三農”客戶的村鎮銀行是金融領域的新兵，近年來，多家銀行加快了村鎮銀行的建設步伐。截至2012年6月，建行已開業村鎮銀行20家，貸款餘額達52億元，涉農貸款佔比91.6%。

子公司規模四年持續增長

“建行子公司在所屬行業也取得了一定市場地位，如建信信託三年管理資産規模增長38倍，已躋身行業前八；建信人壽收購整合剛剛一年，即進入行業前二十名。”建行相關負責人透露。

在探索完善子公司管理架構方面，建行成立股權投資與戰略合作部，代表總行統一行使出資人權利，綜合協調子公司貫徹集團管理意圖；初步開展集團管理和並表管理相關工作，制定集團發展戰略，出臺子公司管理政策制度；子公司與業務部門初步建立對口關係，母子公司聯動納入一級分行KPI等。

“通過上述一系列工作，我行子公司的管理思路日漸清晰，管理模式大致成型，戰略協同日益深化，為進一步推進綜合化經營發展奠定了良好基礎。”上述負責人稱。

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