“2012年上半年，全行網點客戶平均等待時間為9分37秒，櫃員處理每位客戶業務的平均時間為7分16秒，均優於上年同期水準。”

2012年11月，建行個人存款與投資部負責人如是告訴記者。這一簡單的數據背後，是一場持續多年的零售銀行流程革命，從2007年到2012年，中國建設銀行零售網點轉型從一代、二代正向三代過渡；而流程再造的顯著成效，則是個人客戶整體滿意度從2007年的57.6%提高到2011年的64.1%。

據建行上述人士透露，近幾年該行通過推行前後臺分離，已完成網點兩次轉型，目前正在進行第三次轉型，即網點“三綜合”建設。通過內部勞動的組合縮短客戶等候時間，提高勞動生産率。

這也是2012年初，建設銀行提出清晰的客戶發展戰略當中的一部分。

今年10月份，建行董事長王洪章撰文表示，未來建行要加強多功能渠道建設，夯實綜合化服務渠道基礎。“首先要通過第三次轉型，推進網點‘三綜合’建設，打造綜合性網點、綜合製櫃員和綜合化行銷隊伍，實施前後臺分離，提升網點的綜合服務能力。”

在王洪章看來，為進一步深化結構調整和發展方式轉變，建設銀行將繼續大力推進業務發展和經營管理的全面轉型，而服務渠道的轉型與革命將是未來五年戰略轉型中的一個重要環節。

“服務渠道從物理網點為主向物理網點和電子渠道並重、多渠道功能互補、協調聯動轉變；業務流程從部門銀行、著眼內部管理需要為主向流程銀行、快速響應客戶需求轉變。”王洪章表示。

三代網點轉型進行時

從2007年到2012年，建行零售網點三代轉型成效如何？

數據顯示，截至2011年末，通過開展網點轉型和流程優化，客戶平均等候時間下降了34%，平均辦理業務時間6分42秒，比轉型前大為縮短；個人客戶整體滿意度從2007年的57.6%提高到2011年的64.1%；截止2012年6月底，個人客戶經理的客戶滿意度達到84.9%，連續四年在工、農、中、建、交中排名第一，並連續兩年超過招行。

“目前，全國範圍看，十分鐘左右都能開始辦理業務。”建行上述人士透露，網點三代轉型顯著成效之一就是勞動生産率和客戶滿意度的大幅提高。

“股改上市以後，建行現有網點13000多個，全部實現了向服務行銷的轉型，銷售的産品超過2000種，網點的産品銷售量較改革之前提高了73%。”上述人士補充道。

目前，建行形成了由物理網點、網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行等互補聯動的多種渠道，客戶服務能力成倍提升。渠道建設和渠道服務能力顯著提高。

截至今年6月末，全行營業機構數量達到13719家；電話銀行客戶數達到1.1億戶；投入運營自助銀行12225家，自助設備49766台。

以電子銀行為例，截止今年9月末，建行發展了網上銀行用戶1.1億，手機銀行用戶7000多萬，短信金融服務用戶1.4億戶，電子銀行與櫃面交易量之比達到244%，相當於2倍以上的櫃面業務受理量。

此外，截至今年6月末，建行已開業私人銀行、財富管理中心260家，形成集行銷、服務、交易為一體的全功能、開放式的綜合經營服務平臺；建立個貸中心949家，覆蓋了全國地級以上城市及重點郊區縣；建設“信貸工廠”的小企業經營中心244家，為小企業業務發展提供可靠支撐。

“我們建設銀行網點第三次轉型，可以提高效率，同時內部的環境建設一定要上個檔次。”在王洪章眼裏，僅從客戶滿意度看，國內和國外同行存在差距。“我們在香港有做零售業務的建銀亞洲，無論網點舒適度，無論是服務品質、服務效率，比國內要強。”

據了解，建行網點在建設上始終堅持注重客戶體驗，注重從客戶角度審視業務流程每個環節。其中有三個標準，尤為典型：一個是私密性，無論高端客戶還是普通客戶，都要竭盡所能所能為客戶創造相對獨立的服務空間，提供較為私密的服務體驗。比如在高櫃之間設置隔板，可以有效減少客戶之間的相互干擾，增強客戶私密性保護，改善了客戶體驗。二是舒適度，全行把構建網點溫馨服務環境、提高網點舒適度作為一項長期工作來抓，在全行網點配備雨傘架、防滑墊等各項便民服務設施，致力於把網點打造成溫馨舒適的客戶交流平臺。第三是安全性，在內部安全上建行已經有各種嚴密的措施，“但是建行希望能進一步延伸安全性，如曾有新聞報道客戶取款出門後被襲擊和搶劫的個別情況，建行正著手為客戶的大額取款提供延伸服務。”此外，建行表示，網點建設的佈局要緊跟國家推進城鎮化建設和區域經濟發展步伐，新增網點中超過70%布設在中心城市。

藍色銀行

著力改造升級網點服務環境，建行內部將之稱之為“藍色銀行”理念。

在渠道建設上，建行內部人士透露，該行還加大了自助設備投放力度，優化創新自助交易流程和服務功能。

一是設備規模方面，截至2012年上半年，建設銀行投産運作的現金自助設備已達到49766台，業已成為建設銀行個人客戶辦理業務量最大的交易渠道。

建行自助渠道能為客戶提供總計約100項交易和服務功能，除存款、取款等傳統交易，還能辦理基金等理財業務，更率先在同業推出了存取款一體機的鈔票冠字號記錄功能、自助設備特約取款功能等，滿足客戶的安心取款和無卡應急取款需求。

三是安全防護方面，有針對性地加強了自助設備安全巡查和遠端監控，同時注重新技術在自助設備安防上的實踐應用，有效地幫助客戶防範風險。

據介紹，為深度貫徹以客戶為中心的經營理念，建設銀行專門成立了5家客戶體驗中心，對新産品、新業務、新流程開展客戶體驗工作，充分發揮客戶體驗在産品創新、流程優化和客戶服務方面的重要作用。

今年，客戶體驗中心已開展了自助語音渠道卡內轉賬及向約定賬戶轉賬、代理上海黃金交易所業務、殘障人士銀行服務等體驗活動，收集了客戶及員工的體驗建議，為産品改進、流程優化提供了有益的參考。

“網點轉型最關鍵的一環，還是網點人員的專業化建設。”一位零售銀行專家如是告訴記者。

截止2012年6月底，建行全行具備CFP系列理財師資格證書的員工總數佔全國同業總數的14.57%，持證人數及佔比均位列全國同業第二位。此外，還進一步提升網點經理的綜合管理能力，每年專門為網點經理開設培訓班，借鑒零售業務先進經驗，學習新知識、新技能，開拓新視野。

此外。建行還從總行到分行建立了客戶問題解決隊伍，快速響應和解決個人客戶問題。自2009年至2011年底，全行共解決客戶問題近3萬件，客戶問題處理速度提升了13個百分點。

大力發展電子銀行 多渠道互補聯動

網際網路金融時代的到來，建設銀行將電子銀行業務力圖打造為戰略新興業務，在未來五年規劃中，王洪章明確提出，大力發展電子銀行業務，打造一流的電子銀行。

“通過加大電子銀行資源投入，建行將力爭在手機支付、電子商務、供應鏈金融、金融社會化網路服務等領域搶佔先機，趕上或領跑同業。”王洪章説。

據建行內部人士透露，該行渠道建設轉型重點之一，便是服務渠道從物理網點為主向物理網點和電子渠道並重、多渠道功能互補、協調聯動轉變；業務流程從部門銀行、著眼內部管理需要為主向流程銀行、快速響應客戶需求轉變。

截止今年9月末，建行發展了網上銀行用戶1.1億，手機銀行用戶7000多萬，短信金融服務用戶1.4億戶。

電子銀行渠道的交易量是櫃檯交易量的兩倍多。截至今年9月底，全行電子銀行與櫃面交易量之比達到244％。

在電子銀行發展上，建行是同業第一個在廣州專門設立電子銀行研發中心，包括手機銀行、網路銀行産品等很多産品，都是在研發中心開發的。

此外，2012年6月28日，建行還在業內率先推出了電子商務金融服務平臺——善融商務，旗下涵蓋企業商城、個人商城、房e通三大業務板塊，B2B、B2C電子商務模式的面對客戶需求的金融服務平臺。

“經濟和社會的網路化程度日趨深化，傳統商務模式正在快速改變，線上線下互動交易逐步成為主流。網路化對銀行經營模式、盈利模式將帶來革命性的變化。”王洪章分析，電子銀行渠道的規模效應和成本攤薄效應能夠有效擴大客戶規模，提升服務能力，同時提升建行的綜合競爭力。

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