“中國大型商業銀行改革的道路仍然沒有走完，有必要進一步深化商業銀行改革。”

近期，中國人民銀行行長周小川有關中國銀行業改革的一番表述，已然成為當前中國改革語境下銀行業的“共識”。

2012年10月，建設銀行董事長王洪章在最新一期的《中國金融》雜誌上撰文稱，包括建設銀行在內的大型銀行，正站在一個新的歷史起點上——“為實現邁向國際一流銀行的戰略目標，包括建設銀行在內的國有商業銀行必須徹底轉變經營模式，加快實施戰略轉型，實現經營發展新飛躍。”

這一“呼籲”的背後，是過去四年中國銀行體系在成功抵禦國際金融危機的同時，正在經歷經營發展環境的深刻巨變，過去依靠過高資本消耗、追求粗放擴張的老路已經行不通了。

在王洪章看來，正在推進的經濟發展方式轉變、利率市場化改革、客戶金融服務需求的升級以及資本監管約束的強化……這些制度性變革正推動大型銀行不得不加快戰略轉型。

“邁向國際一流銀行”，這是王洪章對建設銀行未來五年的期許。2011年底，建行內部制定的《2011-2015年發展規劃》中，明確提出到2015年基本建成國際一流銀行的戰略藍圖，為此推出“綜合性，多功能、集約化”三大經營戰略。

無論是最新制定的海外業務發展規劃——“力爭在2015年完成全球佈局”的國際化雄心，還是中國金融業綜合化經營大勢之下，“做大做強子公司”的順勢而變，建行未來五年的戰略新藍圖，都契合了未來十年中國銀行業改革的轉型主線和方向。

“上市七年創造出了兩個建行”

過去10年，中國金融體制變革的歷史大趨勢之下，對於建設銀行這樣的一家大型銀行，意味著什麼？

2003年12月底，建行和中行一道，被國務院確定為股份制改造試點，當時，中國大型商業銀行不良資産率已高達25%，深陷“技術性”破産的邊緣；而十年後，建行已成為全球市值名列前二，世界500強排名第77位的大銀行，王洪章説，“這是中國金融史上的奇跡”。

這一脫胎換骨，當然應歸功於2003年啟動的旨在建立現代産權制度的國有銀行股份制改革。2005年10月，作為中央確定的改革試點單位，建行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業銀行中首家上市的銀行。

截至今年6月末，建行資産規模總額達13.5萬億元，是建行上市之前近3倍。也就是説，建行上市7年來，已經創造了2個建行；此外，不良貸款率1.0％，比2005年末下降了2.84個百分點；年化平均資産回報率達到1.65%，平均股本回報率達到24.56%，處於國際領先水準。

“為支援建行股改，國家共投入3400多億元，而上市以來建行對國家的貢獻超過10200億元，國家投入總回報率超過300%。”王洪章説。

用周小川的話説，大型商業銀行改革已初見成效，除了銀行業整體實力大幅提升，資本實力、資産品質和經營效益不斷提高外，“大型商業銀行堅持推進改革和加強經營管理並重，公司治理架構不斷規範，新的體制和機制日益發揮重要作用。”

以建行為例，股改上市後，建行實施了一系列經營轉型。

僅在盈利模式和業務結構方面，上市以來，中間業務快速增長，非利差收入佔比明顯提高。截至2011年末，建行中間業務收入869.94億元，股改上市以來年均增速超過30%，中間業務收入佔比21.91%，比2005年末提高了15.27個百分點。

深耕實體經濟

進入2012年，實體經濟增長放緩，以及隨之而來輿論有關中國銀行業暴利的批評，迫使銀行業不得不重新審視金融業與實體經濟之間的關係。

“今年以來，經濟下行壓力增大，銀行業績勢必會受到影響。”建行董事長王洪章是這樣看待的，銀行只有與實體經濟抱團取暖，才能贏得更大發展。

事實上，建行長期致力於服務實體經濟的發展，其策略——在鞏固提升傳統優勢的同時，建行將對實體經濟的金融支援力度向“新興”領域傾斜，即堅持傳統與新興並重。

首先，在傳統優勢領域，以基建立行的建行，截至2012年6月末，建行基礎設施行業領域貸款餘額達20,434.96億元。佔全行公司類客戶貸款總額的43.3%。

其次，服務小微企業是建行擴大客戶基礎、保持穩定發展的戰略重點。截至2012年6月末，累計為小企業客戶投放信貸資金1.7萬億元，小企業授信客戶佔企業客戶超過70%。

小微企業業務的快速增長，獨特之處是建行2007年開始在江蘇試點的“信貸工廠”模式的小企業經營中心。

目前，建行在全國範圍內已建立流程化、批量化的“信貸工廠”模式的小企業經營中心244家，小微企業貸款辦理時間縮短一半，客戶經理服務的客戶數量增加了一倍。

在王洪章看來，為進一步深化結構調整和發展方式轉變，建設銀行將繼續大力推進業務發展和經營管理的全面轉型，而服務渠道的轉型與革命將是未來五年戰略轉型中的一個重要環節。

“服務渠道從物理網點為主向物理網點和電子渠道並重、多渠道功能互補、協調聯動轉變。”王洪章表示。

“國際一流”鎖定五年規劃

“20年來，大型商業銀行在實現歷史性飛躍的同時，也經歷了經營發展環境的巨變。”王洪章認為，站在新的歷史起點上，大型商業銀行正面臨著加快戰略轉型的嚴峻挑戰。

如此背景下，2011年下半年，建行制定了《建設2011-2015年發展規劃》，明確提出，全面實施戰略轉型，爭取做到“國內最佳、國際一流”——“徹底轉變經營模式，走集約化發展道路，提升綜合競爭力；加快推進國際化步伐，儘快完善全球網路，提升綜合服務能力。”

王洪章的這一觀點，可簡單概括為——綜合性、多功能、集約化。

“綜合性”，是指在積極發展商業銀行本業的同時，加快發展保險、信託、投行、基金、租賃和證券等業務，形成不同金融行業和市場之間互為依託、業務互為補充、效益來源多渠道、風險分散可控的經營框架和集團一體化運作機制。

簡單説，這一戰略就是做大做強子公司，不斷完善建行現有綜合化經營平臺；與此相關，“多功能”則是指在做好銀行傳統業務的同時，大力發展投資銀行、私人銀行、電子銀行、財富管理、小企業經營、消費金融、金融社保卡等戰略新興業務。

而“集約化”戰略的背景則是近年來不斷提升的資本監管標準，在資本補充壓力加大的情況下，大型商業銀行將首當其衝面臨資本精細化管理和集約化運用問題。

試水綜合化經營 做大做強子公司

在未來五年“綜合性、多功能、集約化”的戰略導向之下，王洪章的想法是，將建行打造為“功能齊全、領先同業的綜合金融服務提供商”。

“董事長內部多次強調要做大做強子公司。”10月30日，一位內部人士透露。

截至目前，建行已擁有包括建銀國際、建信信託、建信人壽等八家經營性子公司和20多家村鎮銀行，已形成跨境跨區域，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投資銀行等多個行業的綜合化經營平臺。

數據顯示，2008年至2012年6月，子公司併入集團的資産規模增長了2.8倍，達到2454億元；管理資産規模也達到2549億元；今年上半年實現凈利潤11.53億元，ROA1.07%，ROE5.86%，均較往年穩步提升，且在四大行中獨家擁有信託牌照，過去三年，建信信託管理資産規模增長了41倍。

“建行在四大行中獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，基金、租賃公司也屬首批設立，綜合化金融功能已基本健全。”一位資深銀行業人士表示，從行業競爭力來看，建信信託三年管理資産規模增長41倍，已躋身行業前六；建信人壽收購整合剛剛一年，即進入行業前二十名。

建行看重的恰是綜合化經營帶來的強大的協同效應。以控股建信人壽為例，接管建信人壽、開展銀保業務僅一個季度，實現的銀保保費收入佔全年總量的90%以上。

“做大做強子公司”， 意在銀行業務與非銀行業務整合，也意味著建行旗下眾多綜合化經營平臺未來將進一步擴張。

此前7月份，建行剛剛完成建信人壽注資，並成功引入社保基金入股。在此之前，建行還對中德住房儲蓄銀行也完成了進一步注資。

發力國際化 籌謀三年海外佈局

在建行“爭做國際一流”的五年戰略藍圖中，推動海外業務發展是一顆重要棋子。

知情人士透露，該行董事會已研究制定海外發展規劃，“國際化”成為建行未來五年的一個奮鬥目標，王洪章也曾在多個場合闡述這一目標，即“力爭在2015年完成全球佈局。”

未來，建行投資並購將重點考慮“中資企業走出去較為集中、與我國投資貿易往來密切、經濟發展前景良好、建設銀行在經營管理上具有一定比較優勢的新興市場國家和地區。”

過去三年，人民幣跨境結算量從2009年全年39億元的規模，2011年全年累計人民幣跨境結算量為2.08萬億，較2010年再增長3.1倍。

這是王洪章力爭在2015年完成建行全球佈局戰略的重要依據。

截至2012年6月末，建設銀行在海外共有14家機構，包括香港、新加坡、法蘭克福等9家分行，建銀國際等3家經營性全資子公司及2家代表處，海外機構資産總額已達5840億元，稅前利潤達20億元，較上年增長51.00%。

2005年上市之後，建行的海外並購主要集中在香港這一平臺，2006年12月，建行收購美國銀行（亞洲）全部股份，並將其更名為建行亞洲，力圖打造建行海外最大的零售業務平臺。

截至2011年底，建行亞洲總資産1349億港元，當年實現凈利潤3.13億港幣。

建行未來海外並購，顯然將進一步走出香港。據內部人士透露，建行將按照跟隨和落地兩個模式並重的策略，“既要加強對‘走出去’國內重點客戶海外業務的服務，也要做好所在國或地區的落地業務。”

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