《中國經營報》:龐秀生：開放模式做電商
“這些參與電商的客戶需要的不僅僅是靜態的資金支援，而是與其商流、資訊流和物流對接的金融服務支援。不僅為單個客戶進行金融支援，而是為其所在的客戶網和客戶鏈提供服務，正是基於這些客戶需求，建行搭建了這個平臺(善融商務)。”1月18日，在善融商務的推廣大會上，建行副行長龐秀生指出。
這也是一個舉全行之力的大工程，據建行內部人士表示，在該行電子銀行部“十二五”規劃中，泛在、跨界和智慧是電子銀行發展的三大重要目標，善融商務就是其中“跨界”的一項很重要的落地舉措。
最保守的銀行與最活躍的電商的跨界結合體以什麼樣的模式發展？作為新生事物的銀行係電商又如何應對已知或者未知的挑戰？
龐秀生在接受《中國經營報》記者採訪時就表示，“銀行做電商，特別是對於建行這樣傳統的國有控股的大銀行來説，肯定會面臨很多挑戰。在文化上、在體制上、在各方面所做的快速反應上，都會面臨一些問題；但這些問題並非不可解決。”
創新：追隨策略和領先策略並進
《中國經營報》：作為首推銀行係電子商務模式的銀行，建行是怎麼考慮的？
龐秀生：我是從2010年分管電子銀行的，當年末計劃推出善融商務之後，我自己就加大了對電商這個領域的涉獵。在淘寶上買過豬肘子、買過蔬菜、買過密雲水庫的小雜魚;家裏人在淘寶賣過舊電視、蘋果手機，這些體驗也幫助我在做電子銀行的發展、善融商務的發展戰略上的決策時多了一些理解。開放和低成本是很多網際網路走過的路，我們在很多業務發展過程中也意識到，這是可行的，也是要重點考慮的業務模式。
可以説，建行在整個銀行業務上的理念是非常開放的。舉個例子，人民銀行的超級網銀系統，建行對同業的開放水準是最高的，沒有對任何銀行作出任何限制；我們剛剛開始開放的時候，也有過很多擔心，覺得會導致資金流出，但是從現在的情況來看，除個別金融機構，總體上反而是流入大於流出的。
未來也是一樣，我們會在自己的平臺（善融商務）上開店，也會在淘寶上開店，也希望別的銀行到我們的平臺（善融商務）上開店。而且就這個平臺（善融商務）本身來説，並不是一個賺錢的業務，我們希望的盈利點來源於後續的金融服務。因此，類似傳統電商對商戶收取的交易費用、攤位費用等費用，我們不僅現在不會收，以後也一直都不會收。
《中國經營報》：橫跨銀行和電子商務兩大業務模式，善融商務如何構建自身的跨界優勢？
龐秀生：善融商務在業務創新上有兩種模式，一種是跟隨策略創新，一種是領先策略創新。從電商角度而言，特別是B2C和C2C的角度來講，我們更多的是學習，採各家之長，使我們從商業的角度來説能讓客戶有個滿意的體驗;但是從金融領域來説，我們是領先策略，要提升這方面的優勢。
比如過去做小微企業貸款，流程是在客戶提出需求、我們線上下收集數據之後進行評分評級，在客戶達到相應標準之後，再確定貸款額度。而基於善融商務，我們可以做得更多：現在已經逐步完善和優化，開發我們新的小微企業評級評分的系統模型，在這個新的模型中，就會在以前的線下數據之外，融合進線上的交易數據。但是説實話，善融商務在初期的時候，能夠收集到的線上交易數據還是有限的。
所以我們在初期，在做小微企業貸款時，還是會線上線下數據相結合，甚至可能是以線下數據為主，隨著數據收集得越來越充分，我們會增大線上數據比重，甚至以此為主;第二個，此前是客戶提出申請，再由銀行來授信的一個模式，未來對線上交易的客戶可以提前進行評分評級，基於此提供預授信，當客戶有此需求的時候，可以很快線上受理批復支付。如此，依賴善融商務，小微企業可以更方便、更快捷得到貸款。
跨界電子商務，對於建行而言，未來跟同業比，我們可以有更多電子商務方面的資訊；而跟電子商務平臺對比，我們線上下有大量的建行系統內的客戶和交易資訊。基於這兩方面的資訊挖掘，建行可以給客戶提供更有效的金融服務。
挑戰： 新興模式盈利尚需成長週期
《中國經營報》：剛剛你提到跟隨創新策略，B2B的發展思路又是怎樣的？B2B是善融商務中重要的一個板塊，但是目前來看交易量似乎還有待提高？
龐秀生：對於我們來説，開展B2B的業務確實是一個很大的挑戰，跟C2C和B2C不一樣，B2B和銷售組織、售後組織以及物流組織有很密切的聯繫，而每個企業情況都不一樣，處於不同的階段。應該説，善融商務目前所處的階段還是一個普通的服務水準，還只能滿足於客戶一般的需求，對於大量的、個體化和差異化的服務還有待提高，這也是所有做B2B的電商所面臨的共同難題。
比如海爾，本身自己有很健全的銷售體系，有幾萬家專賣店，有1.7萬家的售後服務體系，有自己的網站，還有大量的運營工作，是個龐大的體系，目前善融商務與之實現完全對接仍然面臨很大的問題，因此還要深入研究。
不過，我們有這個思想準備。也想初步選擇一些客戶，進行一對一的對接，借此能夠不斷探索積累符合更多客戶銷售體系的實質性需求。目前看來，這條路還沒有哪個電商能夠走得很深入，我們也在慢慢探索，挑戰和困難一定很大，差異化對B2B的發展來説很重要。
《中國經營報》：據你所言，善融商務的盈利模式在於先搭“商”的臺子，然後在“融”上賺錢，那麼前期是否會投入太大，帶來資金壓力？
龐秀生：肯定初期要出錢出力，對於我們來説，這本身也是一個正常的投入。跟一般所謂的“電商燒錢”的概念還不一樣，因為銀行跟客戶在這個平臺之前就有廣泛的認識，已經是合作夥伴。
我相信善融商務真正發展起來之後，會産生足夠活躍的客戶，有足夠活躍的交易量。不過，客戶基於善融商務産生大量的金融服務，的確還需要一個過程，實際上所有創新的業務都需要這樣一個週期。要經歷研發階段、試點推廣階段，然後才能成長到高成長階段，最後再到成熟階段。往往到後兩個階段的時候，才會真正賺錢。
我給大家舉一個例子，建行雙幣種的信用卡前7年都是不賺錢的，這個現象不只建行一家，幾乎所有的銀行都是一樣，但是整個業務作為一個週期是很有價值的，我相信銀行做電商也是一樣。
當然，電商業務並沒有像信用卡業務那樣有一個成熟的可以測算的模式。不過，即使沒有很具體的定量數據，從一個可持續發展的、中長期的角度看，善融商務依然很有價值；而且從初創到高成長、成熟，也就是成長到賺錢的這個週期並不會很長。
