建設銀行正在醞釀一場席捲全行的信貸管理機制和風控體系組織架構調整、優化，這場變革、再造的核心，是要對已經運作七年之久的垂直獨立的風險管理模式進行手術，以解決新的經濟金融形勢下，原有模式出現的種種“不適應症”。

7月26日，建行有關負責人接受本報記者採訪時透露，為更好地適應當前的外部經濟形勢與市場競爭要求，建行需要從過去更多地強調垂直的風險管理體制向強調各級經營機構對本層級經營風險管控負責轉變，從過去更多地強調風險獨立、管控向同時兼顧效率與風險轉變。

此前，有媒體報道稱，醞釀中的改革方案包括建行未來一二級分行將不再設獨立的風險總監，由分管副行長取而代之，而這一體系衍生出的“平行作業”也隨之退出歷史舞臺。

2006年，作為首家實現境外上市成為公眾公司的大型商業銀行，建行在業內率先示範實行了以“垂直管理、平行作業”為核心的風險管理體制改革。這場與國際銀行業接軌的治理革命，最為人稱道之處，便是建立了一條由首席風險官、風險總監、風險主管、風險經理組成的獨立的風險報告線。

這套打著鮮明建行烙印的風控制度，在2009年“四萬億”後的信貸投放潮中，始終發揮“韁繩”威力，建行也因此博得最“穩健”銀行之美名。然而，其在運作七年之後，垂直管理模式的“不適應症”也顯現出來。

“從分行層面講，我們非常歡迎總行的改革方案。”7月25日，建行南方分行一位中層人士如是告訴記者，建行目前實施的風控體系，內部崗位制約的效果是達到了，總行統一的風控政策也得以貫徹。“但問題在於，風險總監獨立於分行的制度框架下，風險部門往往只會説NO。”

“在市場競爭如此激烈的背景下，只會説NO，會使建行失去很多市場機會。”一位建行總行中層如是告訴記者，一句話，經營部門和風險部門的溝通成本是在提高的。

更加值得關注的是，2012年以來，信貸資産風險加速暴露，同業市場競爭壓力劇增，中國銀行業遭遇的外部經濟金融環境正在發生深刻變化，如此背景下，原有的風險管理體制遭遇到不小的壓力和挑戰，倒逼改革成為題中之義。

6月底，建行副行長趙歡接受外媒採訪時表示，目前建行正在推進的授信業務流程、機制優化，目的就是針對市場中的一些新變化，通過制度創新，“讓銀行的經營效率更高，風險管控更有效，並使效率和風控在更高水準上達到一個新的平衡點。”

觀察建設銀行風控體系七年嬗變之路徑，從最早將國際通行做法植入到中國體制，再到逐步與中國具體實踐相結合回歸，正如趙歡此前所言，建行的風控體系改革不能簡單解讀為體制的倒退。

如何實現效率與風險兼顧，重中之重在於如何對風險管理體系的各環節進行責權設計，使得責權利統一平衡？這個問題恰是促使建行進行風控改革的真正原因，亦是風險管理體系是否能順利運作的關鍵。

垂直管理模式變遷

一級分行的風險總監捧著總行的飯碗，聽命于首席風險官，從某種意義上，保證了總行統一制定的風險制度和政策順利貫徹。

2005年9月，建行公開向海內外招聘首席風險官一職，成為其海外上市前轟動一時的亮點，這也曾被視為中國銀行業與國際接軌的標誌性事件。此時，建行風險管理體制改革已在醞釀之中，建行亦是國內最早實施獨立信貸審批人制度的銀行。

半年後，建行總行頒布《風險管理體制改革方案》，這一方案在江蘇、湖北、廣西和廈門四家分行改革試點的基礎上完成，其確立的改革目標相當清晰，即“構建集中、垂直的風險管理體制和覆蓋各種風險的全面風險管理體系，建立有效平衡風險與回報管理能力的商業銀行內控和運作機制。”

這一風控體制有兩大關鍵詞，垂直管理和平行作業。

所謂垂直管理，指總行對風險條線（包括風險管理部門和信貸審批部門）現行實施垂直化管理，建立一條由首席風險官、風險總監、風險主管、風險經理組成的獨立的風險管理組織架構和報告線路，即總行設首席風險官，一級分行設風險總監，二級分行設風險主管，向縣級支行派出風險經理。

這樣的組織架構下，總行設置首席風險官，協助行領導組織全行全面風險管理系統的運作工作；而在各分支機構內，風險管理組織機構相對獨立，實施垂直管理。即一級分行的風險總監則由總行統一派出，對首席風險官負責，向首席風險官和所在分行負責人雙線報告，但以縱向的“負責報告線”為主、以橫向的“報告線”為輔。

通俗地講，一級分行的風險總監捧著總行的飯碗，聽命于首席風險官，從某種意義上，保證了總行統一制定的風險制度和政策順利貫徹。2006年7月，38個風險總監走馬上任，開始履行全新的崗位職責。為了避免人為因素的干擾，38個風險總監中有36個是異地任職。

所謂平行，指的是在信貸業務流程上，建立由風險經理和客戶經理共同參與貸前評估、客戶評級、貸款申請等各個業務環節的平行作業方式，風險經理參與授信業務全流程管理，實現了風險管理與業務拓展的有效銜接。

通俗地説，風險經理不是“看”客戶經理的臉色，而是風險經理、客戶經理“四隻眼”共同看客戶、看市場、看風險。

建行是國內公認的最早、最徹底實施風險管理體系的銀行。2006年，工商銀行亦設立了首席風險官，協助行長對全行風險管理進行監督和決策，但這一管理體系並非垂直。在總行層面，首席風險官需與主管信用風險管理的副行長一起對授信額度、貸款或其他交易進行雙簽審批；而在分行層面，也並非像建行一般垂直設立對首席風險官縱向負責的風險總監。

相對而言，中行則與國際化接軌力度大一些。總行層面，早在2005年，中行便已正式聘任美國籍專家董樂明（Lonnie Dounn）擔任信貸風險總監；而在一級分行，中行隨即也設立信貸風險總監，實現風險管理具有獨立機構、人員和視角的風險管理體制。

“四大行的發展歷程接近，風險體系雷同，也不能超越監管範疇，但相對而言，建行邁得步子大一些。”一位風險專家如是告訴記者，近幾年來，幾大行都在不斷對垂直/獨立風險管理體制在中國實際運作中出現的“不適應症”進行總結和調整。

進入2012年後，一系列內外部檢查通報情況和重大案件或風險事件的爆發，觸動了建行內部風險管理體制變革的神經。建行內部評估報告認為，一系列風險事項顯示，建行的信貸管理機制流程還存在一些風險管控薄弱的環節，主要集中在授信評估評審、放款審查、貸後管理、抵質押物管理、統一風險監控等五個方面。

是時候對症下藥了。

新問題VS舊體制：效率與風險之間

建行改革的當務之急是，如何對風險體系各環節進行責、權、利設計，使得三者能夠統一平衡。

“經濟上升時期，商業銀行面臨的系統性風險較小，管理的重點在於防範個別企業、個別項目風險，垂直平行的風險管理體制可以較好地控制風險，又不失效益。”

“然而，目前經濟形勢發生了變化，銀行面臨的系統性、整體性風險不斷凸顯。”7月26日，建行內部一位人士如是告訴記者，新的形勢要求銀行風險管理條線具有全面平衡總風險和總收益的職責和動力，而垂直平行的風險管理體制架構下的風險管理人員很難做到這一點。

更重要的是，中國大型商業銀行總分行式的組織架構在與發達國家垂直平行的風險管理體制相結合的過程中，出現了“不適應”性，其中最為典型的就是經營部門和風險部門溝通協調成本較高等。

垂直管理體系之下，其弊端之一，便是業務門檻高準入扼殺創新衝動。風控部門決策僵化往往成為業務部門抱怨的主題，也暴露了垂直管理體系與中國銀行業總分行層級管理內在基因衝突，“業務門檻應該更多地授權給業務部門，我知道什麼樣的門檻，客戶能夠接受，風險部門做好後臺監督就好了。”

僅以2010年以來各家銀行興起的理財和資金池業務為例，一位建行分行人士如是比較了工行和建行的應對策略，考慮利率市場化之後區域特點會很突出，2011年，工行便將資金池業務許可權向分支機構下放，“但建行總行卻在這一年將資金池業務進行了上收。”

“根本原因還是風險管理體系沒有很好地嵌入銀行的管理流程。”上述人士指出。

更複雜的挑戰則來自於金融市場和經濟環境的急劇變化。隨著金融脫媒和影子銀行的膨脹，中國商業銀行傳統風險管理仍側重於單個行業、單個客戶、單筆業務的風險管控，單項風險控制良好，但多項風險疊加的組合風險卻可能大增。

如建行一位內控部門人士所言，在大型商業銀行經營環境發生較大改變的情況下，風險爆發正從單個交易風險為主向區域性、系統性風險集中爆發轉變，由表內業務風險為主向表內外關聯風險同時爆發轉變，由貸款業務風險為主向全業務風險連鎖爆發轉變等。

“這就要求大型商業銀行超越側重單項風險的管理理念，牢固樹立組合風險管理理念，對全部資産和業務進行統一擺布和動態調整，提高銀行的風險收益匹配結構，實現資本利用效率的最大化。”上述人士告訴記者。

如此背景下，是時候適度調整風險管理體制了。正如一位資深銀行家所言，新形勢要求大型商業銀行本著統籌平衡風險、資本及收益的準則和權責對等的原則，對目前完全垂直獨立的風險管理體制進行適度調整，不斷探索分層管理和垂直管理的恰當結合方式。

建行拿出來的解決方案，便是大型商業銀行總行層面、分行層面主要負責人應對一定範圍內的經營風險收益負主要責任，相應的，對風險管理的部門設置也應做適當調整，做到部門分工和職責明確，授信風控體制中的各部門、各崗位均承擔相應的風險管理責任。

資訊不充分前提下的精準決策是風險體系的關鍵。上述資深銀行業人士告訴記者，任何體系的建設都必須與國情匹配。尤其在中國，資訊不對稱問題非常突出，而資訊在當代任何市場都是關鍵要素。

當前“影子銀行”開始盛行，而在“一行三會”的管理體系下，監管不統一導致了更大的資訊遮罩和監管套利。這個問題能否解決成了風險體系成功與否的標誌、試金石。

建行風控體系新改革，仍然要面對同樣的考驗，而當務之急，便是如何對風險體系各環節進行責、權、利設計，使得責權利三者能夠統一平衡。

“這個問題我認為是體系能否順利運作的關鍵。”一位建行投行部人士如是坦言。

對症下藥：分行黨委作用加大

“某種意義上，各銀行風險體系正逐步走向一致化，以工行等為代表的風控模式，被證明在風險與收益方面更能取得平衡。”

建行拿出的解決方案是，在原先7年風險管理體制的基礎上，為更好地適應當前的外部經濟形勢與市場競爭要求，“需要從過去更多地強調垂直的風險管理體制向強調各級經營機構對本層級經營風險管控負責轉變，從過去更多地強調風險獨立、管控向同時兼顧效率與風險轉變。”

授信流程優化調整成為突破點和主要方向。本報記者獲得的資料顯示，建行此次進一步調整優化授信業務流程、機制的核心思路有四個方面：

一是按照流程銀行建設要求，在現有授信流程大框架下進行局部優化，建立簡捷、集約、高效的對公授信流程，根據流程原理設置部門並科學界定部門責任和權力。

授信流程局部優化的重點在於減少重復操作、縮短管理鏈條、明確崗位職責、提升管控效率和品質，力求使得提升流程效率和強化風險管控在更高層次達到平衡。

第二大問題，便是著重解決風險管理各個環節的“權責”問題。建行內部資料顯示，下一步將按照管理方法中的“授權有限、權責對等”的要求，科學界定流程中的各個部門責任和權力。

“要強化信用風險牽頭部門職責，確保全行信貸政策風險政策有機統一、偏好一致；要明確信貸前、中、後臺職責分工，前臺部門專注于業務發展和行銷，中臺部門負責授信評審和審批把關，後臺部門負責風險監控和提示，確保有效履職。”

這意味著原先風險經理和客戶經理信貸業務全流程平行作業的模式，將被完全改寫。

第三個方面，則從組織在管理分工上，由原有的更多地強調垂直風險條線對風險負責，轉變為強調各級機構黨委對風險負全責，充分發揮分行黨委在領導和推動分行經營與風險管理方面的核心作用；在流程崗位上，由原有的更多地強調風險經理、審批人的風險制衡，轉變為強調信貸經營崗位、授信崗位、審批人各自履責、做好風險收益平衡，切實落實全員風險管理理念。

這部分印證了此前報道的分行風險總監一職將被裁撤的傳聞。

最後，建行再度強調主動授信管理，在審批之前增加授信評審環節，信貸前、中、後臺部門共同研究確定客戶經營策略，前置了風險關口，主動了解市場和客戶需求，主動制定綜合授信方案，主動安排客戶信貸經營策略和風險應對，切實加強對經辦行信貸經營的主動介入和積極引導，促進全面提升信貸經營能力和風險管控水準。

“從某種意義上，各家銀行的風險管理體系正在逐步走向一致化，以工行模式等為代表的風控模式，也被證明在風險與收益方面更能取得平衡。”上述銀行業資深人士説。