建行加快實施戰略轉型

股改上市以來，建設銀行堅持按照現代化商業銀行的理念和標準進行經營管理，樹立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，完善公司治理，致力於發展成為專注為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最好發展機會的國際一流銀行。特別是面對複雜的經濟金融形勢和激烈的市場競爭，建行認真貫徹落實國家宏觀政策和監管要求，牢牢把握髮展機遇，堅持創新，深化轉型，按照“綜合性、多功能、集約化”的發展戰略，努力建設成為“國內最佳、國際一流”，具有重要影響力和國際競爭力的現代化大銀行。

建行堅持以科學發展觀為指導，將轉變發展方式作為工作主線，順應經濟社會轉型趨勢，主動推進業務發展和經營管理全面轉型，不斷提升新型金融服務能力，快速響應市場需求變化，持續增強核心競爭力、風險控制力和價值創造力。發展模式從規模驅動、經營産品為主向價值創造、經營客戶為主轉變；客戶服務從傳統存貸匯業務為主向融資融智並重、綜合金融解決方案轉變；行銷模式從單點、分散行銷為主向統分結合、整合聯動方式轉變；服務渠道從物理網點為主向物理網點與電子渠道並重，多渠道功能互補、協調聯動轉變；業務流程從部門銀行、著眼內部管理需要向流程銀行、快速響應客戶需求轉變。

財務管理服務於整體發展戰略

在服務整體發展戰略上，財務管理的理念尤為重要。先進的財務管理不能僅滿足於經營業績的計量和反映，更需要深入業務發展的過程和前端，實現財務管理與業務發展的緊密融合，在銀行運營中做好“調度中樞”和“專業大腦”的角色。只有做好業務發展的指引和銀行運營的調度，才能保證良好的經營業績和財務效益。

建行的財務管理統籌業務發展和財務安排，通過計劃管理、績效考核和資源配置等各種管理工具的組合運用，按照全行整體發展戰略的要求和目標，引導、控制和促進各項業務向著發展戰略確定的方向和目標前進，真正實現從業務中來，到業務中去，將發展戰略分解落到實處。做好了經營結果的“簿記員”、運營過程的“調度人”和經營方向的“引領者”，財務管理就能更好更有效地服務整體發展戰略。

建行財務管理的主要內容和效果

近年來，建行抓住有利的經營環境，在國家、股東和社會支援下，充分釋放股改上市的制度紅利，實現業務健康發展，利潤持續快速增長，2012年利潤為2006年的4倍多，近6年複合增長率為27%。建行取得如此優異的經營業績，財務管理是一個重要推手。建行在財務管理理念和管理手段上建立了先發優勢，得到同業和市場分析師的認可。建行財務管理的主要內容集中表現為“一個理念”和“一個平臺”。

“一個理念”，即經濟增加值（EVA），用凈利潤扣除資本成本，有效平衡了效益、風險和資本，綜合反映了銀行風險調整後的回報水準。建行在國內同業率先引入經濟增加值理念，並在經營管理中持續堅持和深入應用，構建了以價值創造為導向的資源配置和績效考核體系。

在經濟增加值運用中，經濟資本和全額資金計價（FTP）是兩個重要的工具，二者均為建行在主要同業中首先進行管理應用。通過經濟資本管理，在全行樹立資本佔用觀念，傳導資本監管壓力，識別、計量非預期風險損失，促進建立風險效益平衡的激勵約束機制。通過全額資金計價管理，建立全行內部資金市場，集中管理流動性和資産負債期限錯配，增強全行市場價格敏感性，協調全行業務判斷並傳導管理政策，促進建立和完善不同維度的績效評價體系。

“一個平臺”，即建行率先建立覆蓋財務安排和業務計劃的全面預算管理體系，搭建具有建行特色的綜合經營計劃管理平臺。這一平臺作為建行貫徹發展戰略和落實財務管理理念的綜合載體，有效實現財務管理與業務發展的緊密融合和良性互動，通過業務計劃和財務預算的編制、執行、分析、控制和考核，充分發揮戰略執行工具的功能。

這一平臺的功能具體表現在以下幾個方面：

完善績效考核體系，有效引領業務發展。建行在績效考核體系中較早引入平衡計分卡思想，從財務和非財務維度進行綜合評價考核，統籌平衡效益與效率、速度與品質、短期與長期等多方面因素，引導業務全面發展；在考核工具上，較早消化運用關鍵業績指標體系（KPI），抓好業績驅動和業績評價的關鍵要素，在統籌平衡基礎上做到重點突出。建行績效考核體系發展完善的一個重要特點是沿著價值創造鏈不斷向前延展，從後端的財務效益覆蓋到中間經營過程，再上溯到前端經營基礎。近年來，建行在經營業績保持向好的同時，客戶基礎、産品創新和渠道建設等經營基礎也持續得到改善，全行可持續發展能力和長期競爭能力得到進一步提升。

合理配置財務資源，增強激勵約束功能。建行的財務資源配置不僅是擴大再生産的基石，更是激勵約束機制建設的重要組成部分。在資源配置中，建行堅持基本保障和激勵約束並重的原則，深入運用經濟增加值理念和工具，創造性地將作為薪酬總量中主要體現激勵約束功能的績效薪酬與經濟增加值掛鉤分配，以有力的激勵約束杠桿，調動了全行發展業務和創造價值的積極性，這是建行近年來經營業績提升和市場表現良好的核心因素之一。績效薪酬與經濟增加值掛鉤的首創，也得到了同業的一致認可和複製運用。

持續加強定價管理，適應利率市場化形勢。定價能力是銀行的核心競爭力之一，並且隨著國家金融改革和利率市場化的推進愈顯重要。建行高度重視價格管理，不斷完善定價理論、定價方法和IT支援，通過改進價格授權和定價目標管理等，持續提升全行價格管理能力和定價水準。貸款定價堅持風險、收益與資本佔用相匹配的原則，在不良貸款率穩步下降的同時，實現貸款收益水準的不斷提升；存款定價注重主動負債管理，努力保持存款付息水準的穩定。近年來，在體現銀行價格管理水準的NIM指標上，建行一直處於同業領先地位，顯示出良好的定價管理能力。在利率市場化實質推進並將繼續深化的形勢下，建行還將不斷積累和完善差異化、市場化的存貸款定價理論、方法和經驗，在挑戰中不斷強化定價核心競爭力。同時，建行堅決貫徹執行國家關於規範金融服務收費的相關政策，合理制定服務收費價格，提升中間業務發展品質。

深入推進資本管理，促進轉變發展模式。資本對銀行的發展至關重要，資本管理是銀行科學發展的核心基礎管理和轉型發展方向。建行不斷探索完善資本管理的機制、體制和流程，強化資本管理能力，明確提出要以資本管理為樞紐，統籌風險、收益與資本，驅動業務結構調整，推動業務發展模式由規模驅動向資本集約化轉型，並制定了科學合理的中期資本管理規劃，實行年度資本預算配置管理，強化資本剛性約束，以資本管理堅定不移地推進結構調整和業務轉型。近年來，建行已形成較為全面的資本管理制度體系和清晰的管理架構及流程，資本充足水準保持同業領先，有效支援了資産業務發展。同時，建行的資産和業務結構得到進一步優化，資本消耗較低的零售業務等佔比提升。2013年1月，新資本管理辦法的實施對銀行資本管理提出了新的要求，建行將以此為契機，進一步深入推進資本管理，促進發展模式轉變。

高度重視成本管理，打造成本競爭優勢。成本管理能力往往是決定企業成敗的關鍵能力，尤其是在收入增長放緩的下行週期。目前銀行經營的外部環境已經發生了很大變化，收入已由高增長轉向中速甚至低速增長，銀行成本管理的重要性凸顯。建行高度重視並持續推進成本管理：一是推行全面成本管理，培育所有員工和機構的成本管理理念，通過逐級落實成本責任，並運用多種成本管理手段和工具，如成本費用定額標準管理、對重大支出項目的預評估和後評估、完善管理會計系統等，不斷提升成本管理水準。二是推行戰略成本管理，將成本管理向管理前端延展，以一批涉及客戶體驗、作業模式、操作流程和營運效率的重點項目為抓手和突破口，促進提升成本效率，打造中長期成本競爭優勢。近年來，以衡量銀行成本産出效率的主要指標“成本收入比”來比較，建行持續保持同業領先，反映出良好的成本管理水準，隨著戰略成本管理效能的釋放，建行中長期的成本競爭優勢可以期待。

健全財務內控體系，有效防範財務風險。完善的內控體系可以有效防範和控制風險，同時財務內控體系建設也是財務風險管控的重要手段。建行按照國家對企業財務內控的相關要求，從影響財務真實性的重要業務入手，制定了貫穿交易發起、記錄、授權、處理、報告全過程的財務內控手冊，初步形成了一套具有較強科學性和嚴密性的財務內控框架和體系，將財務風險的可知和可控作為重點工作方向，有效防範和控制了經營管理中的財務風險，國家審計署在對建行的財務審計中也給出了較好的審計評價。下一步，建行還將以財會制度為主線，把“記錄缺陷、梳理評價、建立標準、健全機制”作為財務內控工作主要內容，進一步完善內控方法和標準，梳理分析相關控制缺陷，識別關鍵風險點和控制點，努力將財務風險防範于未然。

重視財會隊伍建設，提升財務人員專業素質。建行財務管理在實踐中按照“專業、專注”的要求，著力提升人員素質和隊伍戰鬥力。一是適應戰略轉型和經營形勢的需要，財務管理加快向支援服務的職能轉換，深入業務經營前端和過程，為業務部門更好地提供盈利分析、財務判斷等服務。二是建立財會人員任職資格的制度化管理體系，加強對各級財務部門負責人崗位的管理，重點落實任職資格準入和審查、雙線彙報、業務履職考核三方面機制，同時深入推進財務專業技術人員序列建設，完善財務人員的選拔、激勵、淘汰機制等。三是加強全行財務條線的學習和培訓的組織工作，提出深入基層和前臺的調研要求，提升財務人員專業素質和履職能力，切實提高對全行管理決策和業務發展的支援與服務水準。