隨著利率市場化改革的持續推進，中國銀行業單純依靠利差收入保持快速增長的經營模式將難以為繼。中國建設銀行較早前就意識到這一變局即將到來，並且為此做足準備，其應對策略是全力推進“綜合性、多功能、集約化”經營發展，在經營平臺架構、體制機制建設、産品渠道、風險管理、IT系統和人才隊伍等方面創新發展。目前來看，建行的積極措施已經取得非常好的效果。

綜合性和多功能成效顯著

2013年半年報顯示，建行上半年綜合性網點、綜合櫃員制和綜合行銷隊伍建設富有成效，全行單功能對私網點綜合化轉型966個，單一對公櫃檯綜合化新增5,527個，組建綜合行銷團隊3,139個。通過前後臺分離等措施逐步實現前臺服務的綜合性和多功能、後臺處理的集約化；加強崗位培訓，提升員工綜合服務素質；完善綜合行銷服務體制機制，促進公私聯動。

截至今年6月末，建行網點裝修項目累積開工1,040個，新設網點開業196個。同時該行上半年新建私人銀行、財富管理中心11家，該行已開業私人銀行、財富管理中心累積達322家。截至6月末，建行新增“信貸工廠”模式的小企業經營中心42家，累計達286家，可輻射覆蓋236個地級行政區。

今年上半年，建行加快發展電子銀行業務，全面增強渠道交易、平臺銷售、系統服務、業務創新和風險控制五大關鍵能力。電子銀行客戶與渠道應用高速增長，個人網上銀行客戶增長13.08%；企業網上銀行客戶增長18.78%，電子銀行賬務性交易量佔比達44.07%。“善融商務”電子商務平臺註冊會員數突破150萬，交易額近百億，融資規模達到數十億。

在非銀行金融領域，建行牌照種類豐富，先後設立建信基金、建信租賃、建信信託公司，在香港擁有從事投資銀行業務的建銀國際公司。2011年收購太平洋安泰保險有限公司51%的股權，更名為建信人壽保險有限公司，在四大國有銀行中率先控股壽險公司。在特定領域和區域，以子銀行形式設立了若干提供專業化和差別化服務的銀行機構。目前，建行已初步形成了綜合性經營基本架構。

積極推進綜合性業務，讓建行的非利息收入保持較快增速。2013年上半年，實現手續費及佣金凈收入555.24億元，較上年同期增加62.81億元，增幅為12.76%，在經營收入中佔比較上年同期上升0.39個百分點至22.01%。其中投資銀行業務和理財業務保持良好發展勢頭，上半年實現財務顧問收入63.27億元，其中，“融智”型的新型財務顧問業務實現收入46.42億元，同比增長30.61%；債券承銷業務繼續保持領先優勢，上半年承銷各類債券1,673億元，同比增長20.61%，同業排名第一。

另外，建行國際化步伐也進一步加快，上半年俄羅斯子銀行、迪拜子銀行、台北分行先後開業，香港地區機構整合順利推進。截至2013年6月末，建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市、雪梨、台北設有10家一級海外分行，擁有建行亞洲、建行倫敦、建行俄羅斯、建行迪拜、建銀國際等5家全資子公司，海外機構覆蓋全球14個國家和地區，海外機構資産總額達6363.10億元，較上年末增長22.70%；實現凈利潤10.04億元，較上年同期增長49.45%。

卓越源於憂患意識

改制前的商業銀行經營方式基本上是以追求存貸款規模為主的粗放經營，整體經營管理水準和風險控制能力較低，加之其他外部因素，産生了大量不良貸款。股改上市後，建行的公司治理結構、經營管理體制都發生了根本性變革，經營管理水準有了明顯的提高。通過大力推進戰略轉型，中間業務有了長足發展，收入結構明顯改善，但與國際先進銀行相比，佔比仍然偏低。

隨著社會進步、經濟發展，商業銀行傳統的依賴擴大貸款規模和高資本消耗的外延式增長模式越發難以為繼。積極轉變發展方式、科學調整業務結構、合理配置金融資源，成為了建行實現可持續發展的選擇。近年來，建行積極推進綜合性、多功能經營，事實證明，這一選擇順應了宏觀經濟金融形勢，符合銀行自身發展規律，是建行謀求科學發展的必然選擇。建行通過開展基金、租賃、信託、財富與資産管理等各種金融業務，推進投資銀行、電子銀行、私人銀行和個貸中心等建設，有效降低資本消耗、分散經營風險、改善收入結構、提升營利能力。

隨著社會經濟快速發展，許多客戶對商業銀行信貸需求不斷減弱，而對資産管理、財務顧問、理財産品、電子銀行、國際結算、企業年金、信託投資等綜合金融服務需求則日趨增強。為了更好地滿足客戶多元化的金融需求，建行近年來加大産品和服務創新，努力為客戶提供所有金融解決方案，服務實體經濟的品質和水準有了顯著提高，但仍有進一步提高的空間。推進“綜合性、多功能、集約化”經營，為解決銀行服務能力和日益增長的金融服務需求之間的矛盾提供了思路和途徑。

目前，建行可銷售産品近4,000項，較好地滿足了社會各界的金融服務需求。2010～2012年，建行産品創新項目完成數量分別為316項、372項、348項，創新項目實現的直接收入分別達到52億元、80億元、109億元。2013年上半年，建行全行完成産品創新297項，與上年同期相比，增長236項，創新項目實現的創新收入達到49億元，並繼續保持良好發展勢頭。

風險、資本、市值是現代商業銀行的三大核心問題，從商業銀行發展趨勢看，有效解決這三大核心問題，需要經營的綜合性、多功能，這樣既可降低信貸比重，優化資産結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助於商業銀行內在價值的穩定增長。從利率風險看，利率市場化改革，放寬了人民幣貸款利率上限和存款利率下限，放開外幣存貸款利率，建立貨幣市場基準利率體系。這對商業銀行的客戶、産品和收入結構都會産生重大影響，經營成本將不斷增加,市場風險將不斷加大，而綜合性、多功能經營是建行應對各種市場風險的有效措施。

未來還將深入推進

近年來，建行在推進綜合經營上積極探索，深入實踐，取得了階段性成果，也積累了寶貴經驗。但建行管理層意識到，綜合性、多功能經營發展還需要在經營平臺架構、管理體制、制度機制、産品渠道、風險防範、IT系統和人才隊伍等方面進一步創新發展。

在加快拓展業務方面，根據建行的戰略部署，主要從四個方面著力：一是加快拓展新的經營領域。在海外市場，按照“服務整體、跟隨客戶和穩健發展”的戰略要求，通過自設機構與投資並購相結合，擴展經營覆蓋區域；投資並購將重點考慮中資企業走出去較為集中、與我國投資貿易往來密切、經濟發展前景良好、建行在經營管理上具有一定比較優勢的新興市場國家和地區，逐步完善全球網路佈局。在國內市場，重點推進與資本市場和大宗商品交易市場相聯結的經營平臺建設。二是做大做強已進入的行業和領域。通過投資並購，迅速在已設立機構且發展潛力大的境內外地區擴充客戶基礎和網點規模，進一步做大做強保險、基金、信託等子公司，實現規模效益。三是加快銀行業務與非銀行業務整合。對互補性較強的業務、産品進行整合，形成母子公司的金融産品和服務的有機體系，形成較為豐富的産品線，“一站式”滿足客戶多元化的需求。四是加快業務創新。積極探索銀信合作轉型的新模式，拓展低資本消耗業務，挖掘金融股權投資機會；加快完善中小企業租賃業務試點，探索廠商租賃和經營租賃業務新模式。

建行在綜合性和多功能經營的機制建設方面，一是建立綜合性經營的協同聯動機制，各部門將與子公司結為戰略合作夥伴，各子公司對口聯繫的業務部門以及支援保障部門，共同研究解決經營發展中的重大問題，確保集團戰略實施的一致性，提升對子公司業務的支援、保障和服務能力。二是建立業務部門之間協同責任機制，從渠道、客戶、産品等維度明確前臺部門聯動責任，提高協同意識，以依法合規、市場公允為前提，同等條件下優先選購和銷售子公司的産品和服務。中後臺部門與子公司在資訊、風險、技術等方面開展共用，整合集團資源，實現成本節約的協同效應。三是建立協同執行的計劃、考核與獎懲機制，將戰略協同指標納入條線KPI和分行KPI考核體系，不斷提升産品覆蓋度、客戶滲透率。四是建立子公司之間協同和資源共用機制，實現客戶交叉推薦、境內外服務對接、産品服務互補、資訊資源共用。

作為以穩健著稱的大型商業銀行，建行的管理層對風險管理一直高度關注。為健全綜合性經營的風險內部管理體系，集團建立科學的風險偏好準則，各條線、境內外分行、各附屬機構等均以此為基準，將經營目標與風險偏好有機結合，充分體現股東的價值取向和安全性要求，有效提升經濟資本的使用效率，促進績效增長和戰略目標實現。

同時，建行著力健全完善全面風險管理體系，充分發揮董事會職能作用，統籌協調各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統性風險、國別風險、戰略風險、聲譽風險及並表風險等納入統一的風險管理體系中，開發計量工具，完備管理方法，規範報告體系，統籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。

建行通過加強內控與合規管理，建立健全自上而下、整體實施、逐級履行的集團內控組織體系；構建跨業風險交叉傳染的防火牆，從業務關係、股權關係和品牌聲譽關係等源頭上構建穩固有效的防火牆，防止風險在集團內部不同成員間隱埋、轉嫁和傳染。