當前，中國銀行業經營環境發生了巨大變化，對銀行業創新提出了更高的要求，加快建設創新型銀行勢在必行。近年來，中國銀行業在行業規模、經營業績、發展品質和效益、國際地位等方面發生了翻天覆地的變化，這完全得益於改革創新，由此可見創新是銀行之魂，是發展的不竭動力。同時，我們也必須清醒地認識到，與國外先進同業相比，與國內經濟轉型要求相比，與創新較快行業相比，與金融消費需求變化相比，我們的創新還存在著差距。我認為，銀行業創新應重點圍繞三個方面展開。

一是順應科技進步和市場發展，加大科技創新，為銀行持續發展注入活力。中國銀行業在科技創新方面已經做了許多工作，取得了一定成績。在這方面，建行一直將資訊技術的發展作為産品創新的驅動力，努力抓住新技術、新模式帶來的創新機會，構建新的行銷模式、客戶服務模式和運營模式，大力推進電子銀行、移動金融、智慧終端、新一代IC卡應用等方面的産品創新，提升客戶體驗。

近年來，建行持續加大在電子銀行領域的科技投入，電子銀行已經成為了建行科技創新最重要的領域之一。截至今年6月末，建行電子銀行賬務性交易量佔比達44%，已超過自助和櫃面渠道成為最主要的交易渠道；理財産品銷售電子渠道佔比達62%，成為重要的産品銷售渠道。建行正在努力將電子銀行建設成為用戶體驗優秀、産品功能豐富、行銷與服務能力強大、業務創新作用突出、風險控制水準先進的“國內領先、國際一流”的電子銀行體系。

2012年，建行還在國內銀行業內率先推出了可支援B2B、B2C交易的“善融商務”電子商務金融服務平臺，以“亦商亦融”為主要特色，消費者在該平臺上選購商品時，可以網上申請分期付款，是科技與金融的有機結合。截至今年6月末，“善融商務”電子商務平臺註冊會員數突破150萬，交易額近百億，融資規模達到數十億，居同業前列，形成了較強的市場影響力。這也是建行科技創新、惠民便民的一個成功案例。

二是立足實體經濟，加快産品創新，為銀行轉型打好基礎。無論是企業還是銀行，進入一個新的領域都必須有相應的産品去聯結客戶和企業、去搶佔市場。産品創新是銀行能否成功轉型的關鍵因素。尤其是國有控股商業銀行，産品創新必須立足於支援實體經濟，使産品創新成為連接銀行與實體經濟的重要紐帶。

建行的産品創新，立足於服務實體經濟，把紮根實體經濟、支援實體經濟、與實體經濟共成長作為産品創新之依歸。金融是現代經濟核心。通過産品創新，建行充分發揮銀行的金融媒介和資源配置作用，推動有效需求轉化，將金融資源更有效率地投向城鎮化、小微企業、民生服務、消費、“三農”等領域，更好地支援實體經濟發展。

重視提升客戶體驗、滿足客戶需求，是建行産品創新的重要原動力。建行順應現代商業活動聯繫日益緊密的趨勢，大力推進供應鏈金融、現金管理、資産託管等領域的産品創新，為客戶提供包括定價、産品、流程、授權等在內的綜合金融服務方案。

當前，利率市場化、人民幣匯率形成機制改革加快推進，人民幣國際化和多層次資本市場快速發展，建行把握機遇，對傳統的本外幣存貸款業務，在計息、支取方式等要素上進行靈活的産品創新，提升自身的定價、議價能力。大力開展外匯市場、貨幣市場、債券市場、大宗商品、新型投行、銀行理財等新興業務領域的産品創新，提升代客交易的做市與創新能力。

為更好地滿足實體經濟發展需要，2013年上半年，建行完成産品創新同比增長387%，並繼續保持良好發展勢頭。

三是圍繞優化流程，加強管理創新，提升效率和效能。管理創新是銀行增強核心競爭力之所在，也是支撐其他創新的基礎。當前社會對銀行創新的關注更多集中在産品創新和科技創新方面，因為這些創新的成果會直接作用於客戶和市場，更具有外在性，但要做好産品創新和科技創新，就必須眼睛向內，審視自身在管理方面的差距和不足，並通過管理創新調整優化內部組織架構、優化流程、優化資源配置，完善相應的體制和機制，去支援其他創新。就銀行業組織架構來説，國外大型銀行的組織架構，國內銀行不可能完全套用，國外銀行業務單元化管理體制，儘管國內許多銀行學習模倣，但真正能成功移植併發揮效力的銀行不多。所以國內銀行要通過創新探索出適合自身的有效的管理模式，切實增強企業的核心競爭力。

當前，管理創新的一個重要驅動力是適應監管部門強化資本剛性約束的監管要求，如通過大力開展資産支援票據、信用違約互換（CDS）、擔保債務憑證（CDO）等資産證券化或類資産證券化相關領域的創新，轉移資産風險，減少資本佔用。嚴格執行監管部門關於理財産品資産投向等相關要求，大力開展資産管理領域的創新，將企業的非標準化債權資産，創新轉化為私募債性質的標準化債權資産，研究設立獨立的資産管理平臺，拓寬銀行以及銀行代理資金的投資渠道，滿足機構客戶、私人銀行客戶的投資需求。

可以用一組數字説明流程優化、管理創新所蘊含的巨大潛力。為改進全行的作業模式、操作流程、營運效率，2010年起，建行大規模開展了兩批共32個戰略成本管理項目的研究實施，取得良好成效；為支援網點行銷服務轉型，提升客戶與櫃員體驗，啟動了前後臺業務分離項目，再造網點業務流程，已上線的對公結算業務客戶辦理時間由分離前的全行平均5分鐘縮短為2分鐘左右，單筆業務辦理客戶等候時間節省62%；為進一步提高網點綜合利用效率和客戶服務能力，深入推進營業網點“三綜合”建設，通過推進單功能營業網點轉型、推行綜合櫃員制等舉措，網點行銷服務崗位人員佔比由31%提高到43%。這些都是建行向流程要效率、向管理要效益的成果體現。

金融創新是一把“雙刃劍”。銀行業在加快創新的同時，要吸取歷次金融危機的教訓，保持清醒頭腦，把風險防控放在首位，全面加強風險防控體系建設。全社會也要以寬容的態度對待銀行創新，在政策和法律環境方面對銀行創新給予支援，為創新工作營造“試錯、容錯、糾錯”良好的生態環境。