“貸款額度最高可達3000萬元，手續不複雜，費用不增加，材料齊全的話，貸款審批下來時間不超過一週。”建設銀行的“助保貸”産品服務方案，讓苦於無資金生産的安徽寶博合成革公司董事長梁有寶看到了希望。

寶博公司是一家生産、銷售PU革的小型民營企業。去年公司兩條新的生産線開工，又拿到了充足的訂單，可讓梁友寶發愁的是，由於下游客戶回款帳期延長，銷售資金難以回籠，形成了1000萬元生産營運資金缺口，又缺乏有效的抵質押資産正是建行“助保貸”産品，讓企業機器重新轟鳴起來，順利挺過了難關。談起一年前這一幕，梁友寶對建設銀行仍心存感激。

這是建設銀行實現自身轉型、服務實體經濟的一個小小縮影。

近年來，建設銀行認真落實黨中央、國務院部署要求，緊緊抓住和用好新一輪深化改革開放帶來的歷史機遇，在鞏固和發揮傳統優勢的同時，培育新的競爭優勢，打開新的增長空間。根據宏觀經濟形勢的變化和市場需要，明確了“綜合性、多功能、集約化”發展戰略，堅持金融服務實體經濟的本質要求，堅持“以客戶為中心”的經營理念，堅持改革創新的發展思路，不斷推動建設銀行科學發展、轉型發展、穩健發展。

轉型：讓授信審批變數月為一月

“廣晟22天、中冶15天、南網11天、交通集團9天，變更合作機構審批2天，5個重點項目在1個月內完成投放。”

這份高效的企業貸款審批報告，發生在授信體制改革後的建設銀行廣東省分行。南方電網、中冶集團、交通集團、廣晟集團、粵東西北振興基金合共200億元的項目在不到1個月的時間內便完成了投放。這樣的速度在以前是難以想像的。

風險管理是銀行最重要的核心競爭力之一。風險管理水準的高低，決定了一家銀行經營乃至轉型的成敗。建設銀行的轉型抓住風險這個“牛鼻子”，推進風控體制改革和授信流程優化。

經受全球金融危機衝擊以及外部經營環境日趨複雜多變，建設銀行股改上市後建立併發揮了多年積極作用的風險管理體制，逐漸顯現出一些不適應性。為了更好地發揮金融對經濟結構調整和轉型升級的支援作用，提高服務實體經濟的品質和水準，建設銀行決定按照流程銀行的內在邏輯要求，重構簡潔、順暢、可控、高效的對公授信流程，減少重復操作、縮短管理鏈條，力求流程效率和風險管控在更高層次上達到平衡。

改革有“分”有“合”，“分”即實現前中後臺職責相對分離，前臺部門專注于業務發展和行銷，中臺部門負責授信評審和審批把關，後臺部門負責風險監控和提示；“合”即通過設立專業的授信部門，依託綜合授信建立前中後臺溝通平臺，主動了解市場和客戶需求，主動制訂綜合授信方案，主動安排客戶信貸經營策略和風險應對，實現對客戶的主動授信管理。

“分”“合”之間，審批環節高效運轉，客戶體驗大為提升，風險管理對市場的反應更加主動，對業務的促進更加積極。目前，建設銀行綜合授信審批週期從原來的幾個月縮短到現在不到1個月，甚至幾天。

經過不斷探索、完善，建設銀行風險管理轉型正按照“授權有責、責權對等、協同高效、相互制約”原則進一步深化，很好地實現了風控、效率與服務的平衡，資産品質穩定，總體風險可控，得到了監管部門的充分肯定。截至2013年底，不良率為0.99%，低於中國銀行[0.00% 資金 研報]業的平均水準。

轉型：破解小企業融資難、融資貴發展瓶頸

小企業經營風險高，規模和信用水準低，擔保抵押資産少，這些都是銀行經營小企業業務繞不開的“坎”，也是制約小企業融資的難題。作為國有控股銀行，建設銀行把發展小企業業務當作戰略轉型重點，轉思路、轉辦法來破解難題。

小企業融資難，主要難在缺少信用、缺少資訊。建設銀行從信用、資訊入手，與政府合作，設計並推出了新型小企業金融産品——“助保貸”。

政府推薦企業，建立“小微企業池”；入池企業繳納貸款額2%的保證金,政府拿出一定的風險鋪底資金,共同組成“助保金池”。銀行按照風險鋪底資金的一定倍數發放貸款,通過資金的杠桿放大效應，服務更多的小微企業。同時與政府建立資訊共用平臺，這樣，既解決了資訊不對稱問題，又增加了企業信用，並有效降低了融資成本，幫助小企業走出融資難、融資貴的困擾。業務開辦五年來,“助保貸”已累計為1萬餘戶小微企業提供貸款500億元。

以做大企業、大客戶服務見長的建設銀行，正是依靠創新轉型，努力做好大銀行服務小企業這篇文章。在多年的實踐中，建設銀行逐漸摸索和把握小微企業的經營特點和需求特徵，突破傳統思維，將“大數定律”應用於小微金融的管理中，建立起向“小額化、標準化、批量化”轉型的經營模式。近年來，小企業服務內容不斷推陳出新，形成了“成長之路”、“速貸通”、“小額貸”、“信用貸”四大系列、40余項産品的小企業産品體系，基本覆蓋各類小企業客戶的不同融資需求。截至5月末，小微企業貸款比年初新增624億元、增速7.2%，滿足“兩個不低於”監管要求。

轉型：將金融服務向上下游、境內外延伸

2012年，著名通訊設備製造企業華為、中興，同時中標非洲最大的電信運營商MTN集團尼日利亞子公司3.52億美元設備採購招標，對方提出信貸融資需求。得知這一消息後，建設銀行立即啟動境內外聯動機制，組成了總行和國內、國外分行共同參與的行銷團隊，牽頭國內同業組建銀團，設計融資結構，創新投保模式，克服了境內外分行聯合融資、特殊資金支付模式、商務合同金額不確定等帶來的困難。經過8個月努力，建設銀行終於與尼日利亞MTN在北京成功簽署銀團貸款協議，為項目提供3億美元出口買方信貸支援。

這是一次極其成功的國際化銀團貸款安排，開啟了建設銀行境內外分支機構合作參與國際融資的新模式。

隨著國內企業不斷“走出去”，建設銀行加速推進國際業務轉型，緊扣企業金融服務需求，統籌“境內、境外”兩個市場，抓好“業務拓展、風險防範”兩項重點，依託“傳統優勢、創新能力”兩個平臺，國際化經營管理水準和跨境金融服務能力得到極大提升。

為適應中國--東盟自由貿易區升級版建設需要，積極參與沿邊金融改革，5月4日，建設銀行中國--東盟跨境人民幣業務中心在廣西南寧掛牌成立，這是建設銀行提升沿邊金融、跨境金融的綜合服務水準的重要舉措。中心成立後，建設銀行將進一步密切與東盟各國銀行在結算、融資、資金交易等領域的跨境金融合作，建設廣西與港澳、東盟和南亞國家之間的資金匯劃渠道，拓寬結算清算網路，推動人民幣對周邊國家貨幣掛牌交易，支援實體經濟發展。憑藉信託、租賃、保險、基金等子公司服務優勢，建設銀行為企業提供綜合化服務水準和能力持續提高。通過上下、內外、母子聯動，建設銀行把企業“走出去”的路鋪得越來越寬，越來越平坦。截至3月末，全行境外保函餘額接近230億美元，累計辦理出口信貸28筆、金額45億美元，支援中國中鐵[0.00% 資金 研報]、中水電、華為、中興等國內重點出口企業的重大項目，涉及丹麥、瑞士、阿根廷等15個國家和地區。母子公司聯動業務量955億元，同比增幅31%；海外機構與境內分行共對接聯動項目35個，意向金額約90億美元。