中國建設銀行成立之初，小平同志曾專門批示：“建行是為國家把大門的。”彈指一揮間，六十載轉瞬即逝。從守計劃把口子到以客戶為中心，從國有專業銀行到股份制商業銀行，從聚焦大行業、大企業的“雙大”戰略到統籌大行業、大系統、大城市、高端客戶的“三大一高”發展戰略，歷經六十年的拼搏與奮鬥，建設銀行始終走在中國金融現代化進程的前列。近年來，按照“綜合性、多功能、集約化”的經營戰略，建設銀行積極推進業務轉型，以全方位的綜合金融服務成為眾多集團客戶的戰略合作夥伴，支援企業在國家經濟建設的藍海中揚帆起航。

凝聚合力 從單兵到聯動的轉型

“建設銀行的高效工作，對成功競標起到了舉足輕重的作用”。

這是2012年某電力行業集團客戶參與境外項目收購競標成功後，對建設銀行的評價。面對來自德國、日本、巴西等國的多家企業，競標形勢十分嚴峻。要高效率、高品質的滿足客戶需求，不僅需要橫跨客戶經營、産品管理、風險管理、授信審批、法律支援等多業務條線的高度配合，也需要縱向總、分、支行的密切協同。建設銀行按照“一點接入、聯動服務、綜合解決”的工作模式，多次根據客戶要求，根據競標進展情況不斷修改文本。關鍵環節的迅速響應保障了客戶遞交投標材料的及時性與完整性，最終力壓對手成功中標。

這是建設銀行跨部門、總分支聯動協作，滿足集團客戶個性化需求的一個小小縮影。近年來，為了提高對集團客戶的綜合服務水準，提升客戶體驗，建設銀行逐步探索並建立起了一套完善的業務聯動管理機制。

2005年，建設銀行總行成立集團客戶部，負責全行集團客戶業務的經營管理，並對部分重點客戶開展總對總的牽頭服務和管理。在總行成立一級部、牽頭管理集團客戶的經營模式開創了同業先河，也成為此後幾年眾多同業模倣的對象。

為實現重要客戶的差別化管理，達到資源的最優配置，建設銀行確定了集團客戶分級管理思路。通過對客戶進行科學分類，按重要性確定了由總行、一級分行及以下機構進行牽頭管理的集團客戶名單，明確了各級機構在集團客戶經營管理中的職責。此後，各分行陸續成立了集團客戶專業經營團隊，總、分、支行在客戶管理上分清層級、各有側重，全行集團客戶逐漸形成了“科學分類、分級管理、全行協同”的管理格局。

2006年，建設銀行開始在全行推行集團客戶任務型團隊，總行成立了七大客戶服務團隊，同時在全行首推36個總分行聯動客戶團組，跨區域為客戶提供全面服務。此後，任務型團隊數量不斷增加，成員不斷充實，産品部門、技術部門、風控部門以及境內外機構、子公司逐步加入。在總行的牽頭下，對重要集團客戶及重大項目建立“密切拉鏈式”服務體系，實現總、分、支行與客戶總部到分支機構再到其上下游企業的全方位貼身服務。

2011年起，為進一步提升市場響應能力，建設銀行在總行層面實施“首次接觸責任制”，對客戶需求傳遞、服務方案制定、進度跟蹤、重大事項彙報和溝通反饋等各個環節，統一規範工作職責、流程和時效，統籌做好客戶需求的綜合解決方案。

科學發展，機制先行。正是這套完善的聯動管理機制，一方面迎合了集團客戶的市場需要，另一方面實現了銀行的精細化管理，提高了工作效率，對於夯實管理基礎、實現業務快速發展發揮了重要作用。也因此，建設銀行完成了從依靠個別部門、個別分支行單打獨鬥，到上下建立團隊，形成合力，整體推動；從零敲碎打、各自為戰，到整體謀劃、梯級推進，直至與眾多集團客戶實現全方位、多層級戰略合作。

綜合服務 從産品到品牌的提升

隨著改革開放和市場經濟的不斷深化，更多企業的金融需求開始由單純功能性需求向綜合化需求轉變。從具有傳統優勢的基建貸款、造價諮詢，到滿足客戶個性化需求的直接融資、現金管理，再到大數據時代的電子化、網路化産品，通過綜合服務為客戶創造價值，打造集團客戶綜合化、全方位金融服務品牌，成為建設銀行在市場競爭中借力突圍的首選模式。

把握直接融資市場快速發展機遇，為優質企業開闢多元化融資渠道。通過短期融資券、中期票據、私募債券等多種方式，為優質集團客戶拓寬直接融資渠道，建設銀行債券融資業務規模長期保持同業領先地位。助力三大油、中航工業、中鋁、華電等多家企業完成境外發債、IPO、股票增發等資本運作，在央企境外融資中承擔著越來越重要的角色。

順應網際網路和移動技術的發展趨勢，搶佔電子化、資訊化服務制高點。為中國鐵路總公司上線鐵路貨運、客運電子支付業務，成為鐵路電子支付業務全面合作銀行，確保客運電子支付系統經受售票高峰和第三方支付運營商等多重考驗，交易量市場份額位居同業首位。率先與中國移動推出總對總手機電話繳費業務，實現線下代繳費業務向電子化、網路化、定制化升級轉型。協助華潤等優質客戶登陸善融商務平臺，逐步樹立電子化金融服務品牌。

打通銀行公私業務邊界，為企業員工提供多樣化個人金融服務。為多家企業提供養老金託管、受託、賬管整體服務，央企客戶養老金中標數量位居同業第一。與鐵路總公司、港中旅等多家集團客戶合作發行聯名信用卡，與國航聯合發行知音龍卡並在業內首推全程商旅服務，為寶鋼集團發行金融IC卡並實現員工全覆蓋。為多家企業員工提供代發工資、個人理財、住房按揭貸款等專業化服務。

發揮集團整體優勢，有效提升跨界服務能力。隨著建設銀行陸續摘得投行、基金、信託、保險、租賃及期貨牌照，與客戶的金融合作領域也在不斷拓展。與多家航空公司開展飛機融資租賃業務合作，參與發起中交海西産業基金、中鐵産業投資基金等産業基金，戰略投資中國供銷集團，為中國中鐵提供工程保險服務。利用非銀行金融牌照優勢和特定領域專業化、差別化服務能力，建設銀行的集團戰略協同已初見成效。

全球經營 從本土到境外的延伸

2013年末，中石化集團35億美元全球銀團貸款招標，這是當年央企在亞太地區最大規模的一筆中長期全球銀團貸款，受到了銀行業的廣泛關注。得知這一消息後，建設銀行立即啟動境內外聯動機制，組成了總行和境內外分行共同參與的服務團隊，設計融資結構，制定服務方案。經過多輪投標，建設銀行獨家獲得總協調行、代理行兩個最重要的角色，承擔了企業和銀行協調、方案制定、主導銀團發行等核心工作，協調五家知名外資銀行向市場分銷該銀團份額。

這是一次極其成功的國際化銀團貸款安排，打破了以往在此類大型國際銀團貸款中，協調人和代理行角色被少數外資銀行壟斷的局面，有力地提升了建設銀行在全球金融市場的地位和影響力，也展現出國有企業“出海”，國有銀行保駕護航、攜手並進的良好格局。

“十二五”以來，我國加快實施“走出去”戰略，中資企業海外投資突飛猛進，跨境金融服務需求快速增長，為銀行海外業務發展提供了難得的契機，同時也對銀行提升全球化服務能力提出了更高的要求。建設銀行牢牢把握“緊扣客戶需求，深化跟隨，加快落地”的原則，統籌境內、境外兩個市場，通過上下、內外、母子聯動，國際化經營管理水準和跨境金融服務能力得到極大提升，助力中國企業“走出去”的道路越來越寬闊，越來越平坦。

2009年，建設銀行獨家支援吉利集團完成了整體收購沃爾沃這一歷史性資本運作，用行動支援了民營實體經濟的發展和支援民營企業“走出去”的中央號召。

2013年，建設銀行助力中海油完成收購尼克森項目、增持柯蒂斯項目兩大項目，其中尼克森項目創下中國企業海外收購紀錄之最。

2014年，建設銀行作為唯一的中資全球協調人，協助中石化成功發行50億美元國際債券，這是建設銀行首次以全球協調人身份在全球債券市場嶄露頭角，也是中資銀行打破壟斷和一流國際投行平起平坐的歷史性突破。

近幾年，建設銀行參與北車公司非洲項目、中國有色集團尚比亞項目、華為、中興尼日利亞項目等重大項目近30個，支援“走出去”企業境外銀團、雙邊貸款、債券、貿易融資項下融資額累計達數千億美元，不斷衝破市場領先者的壟斷，在國際市場上樹立了國際一流銀行的新形象。

創新驅動 從跟跑到領跑的蛻變

面對瞬息萬變的市場環境，建設銀行秉承“創新驅動發展”的理念，始終把産品創新視為提升客戶服務水準的重點，大力推進産品創新、流程創新、管理創新、機制創新，向建設“創新型銀行”的目標穩步邁進。

以滿足供應鏈客戶群多元化金融服務需求為著眼點，探索供應鏈金融服務模式創新。在為汽車製造企業自身提供多種金融産品的同時，緊密契合企業需求，為下游經銷商開發“一點對全國”汽車銷售金融服務網路、網路銀行“E銷通”等創新産品，為上游供應商開辦保理、票據代付等業務，通過電子化的供應鏈管理系統，為客戶提供資金流、物流、資訊流的全過程可視化平臺，將金融服務貫穿至産業鏈的各個節點。為神華集團搭建第三方大宗商品線上交易平臺，直接帶動200余家下游客戶的網路融資和結算業務。

以集團客戶資金集中管理需求為核心，不斷提升現金管理服務水準。應LG化學的需求，在原有票據代保管系統的基礎上加以拓展，實現了具有完整管理功能的普及型票據管理系統，在系統功能、業務設計和技術架構上有了較大創新，是國內金融業首個成功上線的票據管理系統。為美國通用電氣集團開發全自動付款系統（WEBCASH）和保函自動開立系統（ALOC），得到了客戶的高度認可。創新開發中石油“大司庫”和海外資金歸集系統、中石化非上市企業系統直連、國際航協貨運財務結算網上銀行系統等多個項目，有效促進了服務功能完善，滿足了客戶的個性化需求。在國家外匯管理局推進的第一批外匯資金集中運營試點項目中，建設銀行成為首批試點企業——卡特彼勒（中國）投資有限公司全球資金池業務的合作銀行，為客戶開發“跨國公司外匯資金集中運營”項目，搭建了覆蓋境內外的本外幣現金管理系統。

以優化企業資産負債結構為目標，完成多項融資産品結構創新。作為牽頭主承銷商，成功為山東黃金集團發行銀行間市場首單永續私募債，解決了債券發行長期限與低價格不可兼得的難題，受到發行人的高度認可。為中國中鐵設計全新的投融資一體化解決方案，以産業基金方式參與建設項目運作，幫助企業擴大投融資規模達到優化資産負債水準的效果。創新“股+債”資産組合型融資方案，在解決融資需求的同時優化企業資産負債結構，被客戶評價在各家銀行中“起得最早、方案最優、效率最高”。

六十載一甲子，意味著成熟，也是新的開始。從單兵作戰到聯動出擊，從單一産品到綜合服務，從本土經營到全球落地，從滿足需求到引領創新，建設銀行正在逐步樹立其“集團客戶金融服務引領者”的市場地位，在支援實體經濟發展這盤大棋局中穩步、紮實前行。