從基建投資撥款管理到撥款改貸款，從守計劃把口子到以客戶為中心，從“雙大”戰略到“三大一高”，歷經60年的拼搏與奮鬥，如今，建設銀行公司業務條線對全行經營發展的價值貢獻能力不斷提升，2013年，企業存款餘額突破6萬億大關，對公貸款餘額穩居四行第二，對公業務收入三年蟬聯同業第一。公司業務伴行而生，隨行而興，為建設銀行穩步持續發展奠定了堅實基礎。

一個甲子，見證了新中國由弱到強的復興之路，見證了建設銀行從誕生到成長的拼搏歷程。建設銀行的故事是國家蓬勃建設發展的故事，是建設銀行因公司業務而生，因公司業務而興的故事，從基建投資撥款管理到撥款改貸款，從守計劃把口子到以客戶為中心，從“雙大”戰略到“三大一高”，60年來，建設銀行公司業務與新中國全面建設同呼吸、共命運，在不同時期為建設銀行發展奠定了堅實基礎，並承載了建行人對中華民族偉大復興“中國夢”的期冀，始終擔當著建設銀行服務實體經濟、推動中國經濟轉型升級的歷史重任，讓建設銀行如寶鼎般立足華夏大地。

守計劃、把口子——投資撥款管理為國家建設精打細算

1954年，年輕的新中國百廢待興，全國上下鼓足幹勁掀起一波波建設高潮。當年10月1日，伴隨著新中國的生日，中國人民建設銀行誕生了。那時的國家建設基本由國家預算資金支援，建設銀行所承擔的職責就是根據國家預算和計劃，監督撥付基本建設預算撥款以及企業、機關等用於基建自籌資金；執行國家信貸計劃，為國營及地方國營包工企業辦理短期放款；以及監督基建資金專款專用，對建設單位和包工企業的資金運用、財務管理、成本核算以及投資計劃完成情況等進行檢查監督。1954年到1957年的3年間，建設銀行經辦的基本建設投資撥款年度業務量從85億元增加到125億元，增長了50%；通過審查工程預算、動員內部資源、制止計劃外工程、拒付各種不合理支出等管控措施，共為國家節約建設資金11億元，佔“一五”計劃時期國家基本建設投資總額的2.2%。

撥改貸——公司信貸業務起步

上世紀七十年代，迎著改革開放的春風，長期以來高度集中的“統存統貸”信貸管理體制迎來重大變化，按照實行“統一計劃、分級管理、存貸掛鉤、差額控制”的原則，央行下發《信貸差額控制試行辦法》，打破了信貸資金管理上全國上下吃“大鍋飯”的格局，成為銀行經營思想和經營機制轉換的重要起點。1979年8月，國務院決定對基本建設財政撥款試行銀行貸款制度。“撥改貸”制度的建立，標誌著建設銀行實現從單一履行財政職能到同時履行財政職能和銀行職能的轉變，同年國務院決定，建設銀行由事業單位改為企業化管理。

1979年10月，建設銀行利用吸收的存款，對遼陽化纖廠發放了第一筆金額為3400萬元的基本建設貸款，開創了建設銀行發放基本建設貸款的先例。到1993年末，建設銀行基本建設貸款餘額已達2300億元。正是在這一段時期，建設銀行為促進國民經濟的穩定增長，保證關係國計民生的特大型項目的順利建設，重點支援了上海寶山鋼鐵廠、大秦鐵路、秦皇島港等200多個國家重點建設項目，其中向上海寶山鋼鐵廠發放基本建設貸款54億多元，為該工程概算總投資的1/4。此外，建設銀行還開辦了技術改造貸款及工商業流動資金貸款業務，在當時全國排名前500家的大企業中，有超過三成企業獲得過建設銀行技術改造貸款的支援。

也正是在這期間，建設銀行逐步形成了以基本建設貸款、技術改造貸款及工商業流動資金貸款等三大貸款種類為主的信貸産品體系。

從“雙大”戰略到“三大一高”——一脈相承服務實體經濟

1992年，國務院在《關於金融體制改革的決定》中指出，建設銀行要轉變為以從事中長期信貸業務為主的國有商業銀行。1996年在全國建設銀行工作會議上，時任行長王岐山明確提出，“全行要實施以依託大行業、大企業為核心的經營戰略，強化建設銀行穩健經營和快速發展的客戶基礎”，依託“大行業、大企業”的“雙大”戰略，建設銀行先後分兩批確定了435家“雙大”客戶名單。在此期間，先後為三峽水電、大慶油田、西氣東輸、南水北調等國家重點基礎設施建設工程提供融資支援服務。在新的時代背景下，本著對“雙大”戰略的繼承和發揚，進一步鞏固基建傳統優勢，總行黨委提出了“三大一高”戰略，積極爭做國家重點建設項目的主辦銀行，抓大行業、大系統、大城市及高端客戶，以及關聯客戶群，指明瞭建設銀行未來客戶行銷發展的方向及經營模式。1997年，建設銀行中長期信貸業務佔到金融機構同類業務總量50%以上，人民幣對公貸款餘額突破1萬億大關，2006年、2009年、2012年分別完成2萬億、3萬億、4萬億三級跳，並於2013年突破5萬億大關，貸款規模增長12倍。其中：基建貸款從2178億元增加到2.03萬億，增長近10倍。對公貸款四行餘額佔比從1993年的17%提高到26%，提高了近10個百分點；近10年來，基本建設貸款餘額在公司類貸款餘額中佔比始終保持在40%以上。

近年來，在支援國家基本建設的同時，我行加大了對 “三農”的支援力度，積極貫徹落實黨中央、國務院關於做好“三農”金融服務的號召，涉農貸款保持快速增長，餘額由2009年末的5895億元增長至2013年末的16239億元，年複合增長率29%。自2010年監管部門出臺“兩個不低於”政策要求以來，我行均圓滿達標，有力支援了“三農“發展。

從單一信貸到綜合化服務——打造差異化的客戶綜合金融需求服務商

從信貸員到客戶經理。計劃經濟時期，人們都習慣性地稱呼建設銀行公司業務員工為“信貸員”，這一稱呼形象地反映了當時較為簡單的經營理念及較為單一的銀企關係。1997年前後，部分分行開始試行對公客戶經理制度，從“信貸”到“客戶”，體現的是從“以業務為中心”到“以客戶為中心”的理念革新，“員”到“經理”，則展示出了從事公司業務的員工從被動的業務經辦到主動為客戶服務、打理客戶需求的角色轉換，是服務和經營機制上的一次變革和創新，極大地促進了建設銀行經營理念的轉變。2003年，公司業務部按照全行人事與激勵約束機制改革的總體要求，將客戶經理等級納入全行專業技術職務改革試點，正式全面實施客戶經理制度，並每年從全行公司業務客戶經理隊伍中選拔100名業績突出的客戶經理授予“中國建設銀行公司業務系統百佳客戶經理”。如今，客戶經理成為了建設銀行公司業務最寶貴的財富，不斷用智慧和汗水為客戶創造價值，為建設銀行公司業務樹立良好的服務口碑和市場形象。截至2013年末，全行公司及機構業務條線人員41643名，佔全行員工人數的11.3%；其中，對公客戶經理9627人，佔公司機構條線人員的23.11%。

從家裏打算盤到出門跑客戶。計劃經濟時期，不管是投資撥款管理還是撥改貸，建設銀行承接業務絕大部分帶有濃厚的政策性色彩，更多的是在完成計劃，完成任務，而且由於當時市場經濟不發達，建設銀行還沒有養成市場意識，客戶意識。2001年，公司業務部下發了《中國建設銀行公司類重點客戶管理辦法（試行)》，這是我行第一個公司類客戶關係管理辦法，它與隨後下發的《關於深化公司客戶服務行銷的指導意見》等文件，標誌著公司業務從“以産品為中心”向“以客戶為中心”經營理念的轉變。伴隨著市場經濟的不斷發展，公司業務經營客戶、服務客戶的意識不斷增強，在“以客戶為中心，以市場為導向”經營理念的引導下，2005年以來，公司業務部先後牽頭組織與28個省、市、自治區政府簽訂戰略合作協議；與金銀島、敦煌網、格力、全國棉花交易市場等38家電子商務平臺及核心企業簽訂了網路銀行戰略合作協議，合作平臺數量及品質均同業領先；每年定期累計舉辦數期重點客戶産品推介會。持續的市場行銷和客戶拓展取得了可喜成效，截至2013年末，我行公司機構客戶數達到307萬戶，較2010年底增長112萬戶。2013年四季度開始，建立了《公司業務部客戶行銷和維護機制》，部內各處室積極深入市場，把脈客戶需求，實地走訪了深圳市百泰珠寶首飾有限公司、前海深港現代服務業合作區管理局等70余家客戶，面對面了解客戶情況和金融需求，提出解決方案，並做好後續跟蹤服務工作，市場反響良好。

從基礎信貸産品到全産品線。近10年來公司條線不斷加大産品創新力度，推出了一批有影響、有效益的重點産品。2002年我行率先開辦國內保理業務，此後陸續推出金銀倉、汽貿融等其他供應鏈融資産品，融資餘額由最初僅6.2億元的規模發展至1442.4億元，10年間增長了200多倍。2007年，面對電子商務市場飛速發展、網路金融服務幾乎空白的局面，建設銀行率先與大型電子商務平臺合作，創新研發國內首創的網路銀行業務模式和“e貸款”系列産品，將網際網路技術與銀行核心業務進行深度整合，在企業融資服務日趨同質化的市場競爭環境中，發掘出一條服務電子商務客戶的新途徑。截至2013年末，累計向超過1.6萬家企業發放1160余億元網路銀行貸款，合作平臺已達38家。2009年，我行作為第一批試點銀行開辦並購貸款業務，先後支援了寶山鋼鐵、東方航空、神華集團等大型骨幹企業兼併重組項目，為優化升級産業結構提供了大力支援。2010年，我行在同業中首創新農村建設貸款産品，加大金融服務三農力度，截至2013年末，貸款餘額1204億元，支援項目數479個，並實現了零不良。2013年，我行在同業中率先推出城鎮化建設貸款産品，餘額921億元，累計支援項目405個，不良貸款率為零。

在信貸業務之外，建設銀行大力發展中間業務，為客戶提供優質服務。2011年以來，對公中間業務收入連續3年蟬聯四行第一；獨有優勢的工程造價諮詢業務收入從2003年的不足2億元，經過10年的長足發展，已經達到2013年末的94億元，並將於2014年突破百億元大關；境內保證業務自2009年以來已連續5年保持收入四行第一；2011年、2012年，我行先後獲得中國銀行業協會銀團貸款交易專業委員會頒發的“最佳業績獎”、“最佳交易獎”、“最佳管理獎”等多項大獎。

從手工記賬到電子化操作。在老建行人的記憶中有這樣一個令人驕傲的名字——“三鐵”，它是指鐵的賬本、鐵的數字、鐵的算盤，寓意建行人的嚴謹踏實。隨著市場的飛速發展，靠一本本記賬簿、一顆顆算珠來支撐快速發展的業務和快速變化的客戶需求已經不再現實，公司業務也踏上了電子化、系統化之路。2003，公司業務部著手開發對公信貸流程管理系統（CLPM系統），經過3年奮戰，該系統于2006年4月成功上線運作，2007年3月完成全行推廣。這是我行自主開發的對公信貸業務全生命週期電子化管理操作平臺，平臺建設借鑒了國際先進銀行最佳實踐，結合了建設銀行自身信貸業務狀況，包含了從業務受理、審批到貸後管理等的全流程信貸業務管理，實現了對公信貸業務從手工操作到電子化操作的飛躍。為踐行以“客戶為中心”管理理念，切實提高公司業務條線行銷銷售管理水準，公司業務部又組織開發了對公客戶關係管理系統（OCRM系統），該系統根據對公客戶管理及行銷特點，設計實現了“客戶管理、行銷服務、業務管理、客戶分析”的閉環資訊管理，建立了360度的客戶視圖，整合了客戶在不同系統中的資訊，對客戶經理開展行銷、管理人員開展業務分析等工作提供了操作工具。

從單兵作戰到聯動協同。在建設銀行承擔投資撥款管理職責以及承擔專業銀行角色的時期，由於業務的單一性以及市場經濟不夠發達，當時客戶的需求相對單一。但隨著改革開放不斷深入，市場經濟不斷發展，公司類客戶的需求也日趨多元化。公司條線在做好地方政府、重點客戶牽頭行銷的同時，十分重視與其他條線開展聯動，為客戶提供我行的綜合服務。近年來，公司條線與個金條線聯動代發工資、與結算條線聯動拓展賬戶，與信用卡條線聯動挖掘優質公司客戶資源，促進公司業務與信用卡業務平衡發展，近3年公司條線聯動發卡累計近200萬張。隨著建設銀行陸續摘得投行、基金、信託、保險、租賃及期貨牌照，金融集團已經初現雛形，公司條線積極發揮集團優勢和協同效應，建立聯動協調溝通機制，與建信信託、建信人壽、建銀國際等子公司深入開展業務聯動，共同制定戰略協同計劃，組織客戶産品推薦會，加強業務交流與培訓，為客戶提供綜合金融服務，共促業務發展。2013年，全年與建信信託累計完成聯動項目50個，金額達286億元。此外，公司業務條線持續推進珠三角地區聯動，建立了聯動機制，每年組織召開珠三角重要客戶産品推介會及項目對接會，聯動效果顯著，2009年以來共完成聯動事項1281項。

目前，建設銀行公司條線正在沿著總行黨委“綜合性、多功能、集約化”及網點“三綜合”戰略發展軌道，加快實施“三大一高”客戶發展戰略，以此擴大客戶基礎、優化客戶結構；在保持傳統優勢的同時，著力推進對公業務轉型方案落地，著力推動經營理念轉變，著力增強“以客戶為中心”服務能力，不斷提升對全行經營發展的價值貢獻能力，更好地服務國家經濟增長方式的轉變和各領域改革。