20世紀90年代中葉，我國金融業面臨著巨大的歷史累積風險。面對鉅額不良資産和較高的不良率，化解金融風險成為商業銀行面臨的首要任務。1996年4月，建設銀行從長遠發展大計出發，在國內商業銀行中率先組建資産保全部。歷經十八年的風雨歷程，資産保全業務已從單純的呆賬核銷發展到集中經營全行不良資産，從追求不良資産“雙降”到實現處置價值最大化，從粗放式經營逐步邁向精細化管理，已經建立起高效的不良資産管理體制和運營機制，成為建設銀行風險管理體制的重要組成部分。

建設銀行通過持續推進不良資産集中經營，不良資産處置效率和效益大幅提升：處置能力從1996年全年核銷不足20億元躍升到年處置不良貸款近500億元，不良貸款處置率從2000年的7%提升到2013年的66%，年均實現超值現金回收近100億元，為控制不良貸款反彈、確保全行資産品質穩定提供了強有力的支撐和保障。

敢於擔當，不懼困難

2005年10月27日，建設銀行在四大行中率先實現掛牌上市，一舉邁進全球大型股份制商業銀行前列。資産保全條線為建設銀行化解金融風險、提升資産品質發揮了舉足輕重的作用，這份榮耀凝聚了建行人的默默付出和甘於奉獻。

勇擔重任，助力上市。建設銀行資産保全部成立之初，業務範圍僅為呆賬核銷以及金融債權的管理。1999年，建設銀行加快商業化進程，資産保全條線面臨著機構和工作“何去何從”的考驗。在建設銀行總行領導的支援和親自參與下，資産保全部經過調查論證，提交了《中國建設銀行資産保全工作構想》的調查報告，明確提出重構全行資産保全工作體系，實現資産保全工作根本轉變的構想。

為了把構想落到實處，資産保全部一方面自加壓力，在資産保全條線內下達103億元的不良資産盤活指導性計劃；另一方面選擇4家分行進行不良資産經營管理模式試點。全行實際盤活不良貸款214億元，計劃完成率212%。通過試點，形成“高度集中，專業經營”等多種不良資産經營管理模式。迎難而上，初戰告捷！

2001年，總行明確資産保全部是管理全行經營性不良資産及特殊資産的職能部門，資産保全條線共接收本外幣不良資産3996億元，其中不良貸款餘額2888億元，佔當時全行資産總額的14.5%。加快處置不良資産、化解金融風險，成為保全人肩上沉甸甸的歷史責任。面對困難，建設銀行提出資産保全五年工作目標：累計處置不良資産2200億元，力爭達到2500億元，實現存量不良貸款比例年均下降2-3個百分點的目標。志存高遠，建行保全人踏上了求索、實踐、奮進的漫漫征途。

隨後的3年中，建設銀行資産保全條線在“降低不良資産攻堅戰”和消化歷史包袱工作中發揮主力軍作用，全行不良貸款率年均下降5.41%，僅用三年時間提前實現了五年工作目標，為建設銀行股份制改造試點奠定了基礎。股改上市前，資産保全條線累計處置不良資産4931億元，其中不良貸款2266億元。不良貸款額由2001年底的2888億元降至2005年底的933億元，不良貸款率由19.35%降至3.84%，連續5年實現了不良貸款“雙降”。

敢於爭先，銳意改革。上市揭開了建設銀行改革發展的新篇章，也對資産保全業務發展提出了新的課題：加快建立不良資産催收處置長效機制。面對新挑戰，建行保全人再一次自加壓力，迎難而上。上市前夕，資産保全部就啟動“大保全”體制試點工作，選擇部分分行試點全口徑不良資産集中管理。在試點工作的基礎上，總行下發《建設銀行資産保全體制改革深化調整方案》，推動資産保全條線由管理職能向經營職能的轉變，加快建立專業化的不良資産催收處置體系。

為探索高效的資産保全運作機制，2005年至2007年建設銀行先後在部分分行實施資産保全業務單元制改革，總結經驗、穩步推進。在各分行積極探索的基礎上，建設銀行統一了一級分行集中經營不良資産的基本範圍和模式，實現了省會城市不良資産和大額不良資産的集中經營，通過減少經營層級、縮短管理半徑，全面提升不良資産的處置效率和效益。

在做好不良資産處置的同時，建設銀行發揮處置專業優勢，向前延伸，提前介入關注三級公司類貸款，化解潛在貸款風險；向後延伸，加強已核銷呆賬的管理催收，向不良資産要效益，近年來共處置關注三級公司類貸款778億元，實現已核銷資産現金回收69億元。

2013年，建設銀行開展了風險管理體制改革和信貸機制調整，風險管理和資産保全實現職能整合，資産保全條線開啟新的征程。融入大風險平臺，讓建設銀行資産保全團隊有了新視野、新氣象。

通過不懈的改革探索，建設銀行已建立起高效的不良資産管理體制和運營機制，差別化的對公對私不良貸款催收處置體系。上市至今，建設銀行累計處置不良資産3989億元，其中處置不良貸款3512億元；累計實現現金回收2250億元，其中現金回收不良貸款1995億元；累計實現超值現金回收751億元。為實現全行不良貸款額逐年下降，不良貸款率保持同業領先做出了貢獻。

善於創新，銳意進取

建設銀行資産保全人不僅敢打硬仗，更善於創新。無論環境怎樣變化，創新始終伴隨著資産保全業務的發展。

理念創新是先導。在《中國建設銀行資産保全工作構想》中，提出資産保全機構可按準事業部進行設置，比照資産管理公司的運作模式。為拓展國際化視野，2002年建設銀行與南韓資産管理公司簽署合作協議，開創了與國外資産管理公司培訓合作交流的先河，並先後赴韓舉辦了兩期培訓班。股改上市後，建設銀行主動轉變工作理念：從降低不良資産總額和比例逐步向控制不良資産內在損失和提高回收率轉變；從不良資産的粗放式處置逐步向精細化經營管理轉變；從不良資産事後處置逐步向及早識別和防範轉變；從不良資産處置逐步向問題客戶管理轉變，並提出“處置手段國際化、經營市場化、管理規範化、操作流程化、水準專業化”的工作目標。近幾年，建設銀行啟動不良資産經驗教訓回收，通過對不良資産成因進行分析，提出優化信貸管理的建議。

體制創新是動力。在不斷調整探索不良資産經營管理體制的同時，建設銀行通過完善不良資産處置考核激勵機制，不斷提升不良資産處置能力和價值貢獻能力。資産保全業務設置了專項激勵費用，並與計劃指標完成情況掛鉤，加大對分行的激勵力度。為完善考核指標體系，建設銀行先後增設“不良貸款處置比率”、“不良資産超值現金回收”和“已核銷呆賬現金回收”等指標，在加大處置力度的同時，提升價值貢獻能力。為實現集約化經營的目標，總行制定下發《資産保全業務模擬考核評價辦法》，初步測算“不良資産處置費用率”和“不良資産現金回收費用率”指標，邁出了“模擬核算”和“模擬考核”的第一步。借助體制創新的力量，不良資産處置逐步由“自發”走向“自動”。

方法創新是途徑。通過探索和創新，建設銀行資産保全形成了一整套成熟的工作方法。首先是將重點聯繫行制度和大額不良項目名單制管理作為不良資産處置的重要抓手。以不良資産“重點分行、重點行業和重點項目”為突破口，確定重點聯繫行和重點參與項目，給予重點指導和幫助，並一直沿用至今。其次是以不良資産“專家診斷”推動重大和疑難不良項目處置。集中專家對重大和疑難不良項目進行會診，以點帶面，促進資産保全專業化處置水準提升。目前，建設銀行不良資産專家診斷工作已走上流程化、規範化、制度化軌道。此外，建設銀行組建了“個人類貸款標準化催收作業流程體系”，統一了個人類貸款催收處置手段的流程與標準，規範了貸後管理和催收程式，大幅提升了個人類不良貸款的催收和處置效率。

手段創新是工具。從減免表外欠息到重整資産證券化，建設銀行資産保全一直走在同業創新的前列。率先通過監管部門批准，開展減免表外利息的試點。成功運用打包手段，向蕪湖市政府整體轉讓不良貸款，首創國有商業銀行向地方政府轉讓國有企業不良貸款的案例。建設銀行“國際招標打包處置不良資産”項目更是創下了國內不良資産處置市場眾多第一，真正實現了不良資産處置手段“與國際接軌”。以“建元2008-1重整資産支援證券”成功發行為標誌，建設銀行成為國內首家發行重整資産證券化産品的商業銀行，充分展示了不良資産處置專業化能力。2013年，建設銀行依法合規完成小企業不良貸款批量轉讓項目，交易成果“量價齊優”。建設銀行資産保全業務通過不斷創新，實現了“與時俱進”。

精於管理，專業規範

在化解金融風險的同時，建設銀行牢固樹立合規經營意識，狠抓基礎管理，完善制度建設，優化操作流程，強化風險控制。

制度規範化。完備的制度是合規操作、防範風險的前提和保障，建設銀行資産保全業務的發展始終以基礎管理和制度建設作為基石。建設銀行組織編寫了《資産保全業務手冊》、《資産保全規章制度選編》和《資産保全典型案例》等系列叢書，初步奠定了業務規範運作的制度基礎。重組上市後，建設銀行出臺了《抵債資産減值準備管理辦法》等數十份規章制度，編寫完成《不良資産處置審批作業指導書》等多份內控平臺體系文件，基本建立起操作性強、標準化程度高的資産保全業務制度體系。以“貸後管理年”和“表外業務管理年”為契機，全面梳理業務流程體系和規章制度，建立起全面覆蓋表內表外和境內境外的不良資産經營管理制度體系。建設銀行還組織編寫《資産保全業務操作手冊》，涵蓋了不良資産全部産品和處置手段，為資産保全業務標準化、規範化提供了操作指引。

操作流程化。通過不斷探索和積累，建設銀行資産保全業務已經形成貫穿不良資産生命週期的操作流程：以不良資産接收為標誌，事前階段涵蓋了從盡職調查、專家診斷到處置方案制定的各個環節。事中階段則覆蓋了從處置方案申報、審批到下達批復的各個環節。事後階段不僅包括處置方案實施，還包括監督檢查和分析反饋等環節。在事前階段，《不良貸款盡職調查工作規程》等制度明確了盡職調查、處置談判、方案制定等關鍵環節的規定動作。在事中階段，《不良資産處置審批作業指導書》要求按照授權方案實施集體審批，確保審批獨立性和規範性。在事後階段，《資産保全條線業務檢查規程》強化對資産保全業務真實性、合規性的監督檢查，提升了不良資産管理處置過程的風險防控水準。

管理精細化。借助資訊技術，建設銀行資産保全業務將制度規範和操作流程嵌入資訊系統平臺，為實現精細化管理提供了前提和手段。2006年，建設銀行資産保全業務管理系統（“SARM系統”）成功上線，開創了國內銀行業同類系統的先河。該系統結束了資産保全手工操作的歷史，實現了全行不良資産數據、資料的大集中，資訊、專業技能的共用和積累，為實現不良資産的集中經營奠定了基礎。此後，SARM系統歷經多次優化升級，與多個系統實現了數據交互、共用，實現了操作者與管理者界面分離，不斷優化業務流程，實現了資産保全業務的全流程化管理、全流程化控制、全流程化審批、無紙化辦公方式。通過SARM系統這一管理資訊平臺，為有效提升資産保全業務精細化管理水準、規範各類資産經營管理提供了有力支撐和技術保障。