善建者行，成其久遠。在新一輪轉型中，頗具“善建者”氣質的建設銀行設定“打造最具價值創造力銀行”為戰略目標，以“綜合性、多功能、集約化”為轉型方向，再次出發。在以價值創造為代表的新興戰略中，建設銀行將以創新為核心，另辟蹊徑，打造與競爭對手不同的價值鏈，為客戶、股東、員工、社會創造最大價值。

8月29日晚間，中國建設銀行如期交上了靚麗的半年報成績單。其半年報顯示，截至今年6月末，建設銀行總資産高達16.4萬億，營業總收入2870.97億元，凈利潤1309.70億元，較上年同期上漲9.17%，綜合盈利水準佔據上市銀行榜眼之位，延續了以往的穩健風格。

然而，面臨利率市場化、金融脫媒進程的不斷加快，以及來勢洶洶的網際網路金融，“新常態”下的中國銀行業不得不枕戈待旦，迎接一場前所未有的挑戰，建設銀行概莫能外。

六十年，一甲子，意味著新的輪迴與開始。面對金融新格局，站在新起點，經歷了六十年技術、管理以及企業制度深刻創新與嬗變的建設銀行，正在重新思考未來的定位與發展方向。銀行立身的根本是什麼，如何幫助客戶、股東、員工、社會創造最大價值？

面對波雲詭譎的經濟形勢和競爭日趨激烈的經營環境，建設銀行必須跳出傳統的以競爭優勢獲取和維持為出發點的慣性思維，重新尋找一套適合建設銀行發展特點的價值創造方式和體系。

“綜合性、多功能、集約化”是建設銀行掌舵人王洪章為這家體量龐大的國有銀行繪製的發展路線圖，而答案也隱現其中——價值創造才是銀行正真的核心競爭力。因為建行人深諳銀行若失去價值創造能力，等同於自我淘汰。

面對複雜嚴峻的新形勢，建設銀行制定了一系列有針對性、前瞻性的政策和制度措施，有的放矢地解決自身發展面臨的緊迫問題，外爭市場、內強能力，在關鍵領域重點突破，練就同業難以複製的競爭力。

打造綜合性銀行航母、首家銀行係電商善融商務上線、“三綜合”零售網點轉型……一系列轉型措施穩步推進，創新基因再次將活力注入這所歷史悠久的大行。

正是在不斷的創新求變中，建設銀行找到了轉型發展的新路徑，擁有了無限可能性，創造和實現了自身價值。然而，轉型沒有終點，對於建設銀行來説每一個挑戰與機遇的背後，都意味著新的起點，這也是國有大行成長為國際一流銀行的必經軌跡。

打造綜合性銀行航母

近十年來，利率市場化、金融脫媒不斷加速，商業銀行不得不面臨諸如存貸利差不斷縮小、盈利水準下降、競爭加劇等帶來的全新壓力與挑戰。

2011年，57歲的王洪章履新，掌舵國內第二大商業銀行。被業界評價為“低調、嚴謹、穩健”的王洪章為這座“巨型航母”設定了明晰的轉型路線圖——“綜合性、多功能、集約化”，並在建設銀行內部制定的《2011-2015年發展規劃》中，明確提出到2015年基本建成國際一流銀行的戰略藍圖。

縱觀國際金融發展史，“綜合性”發展無疑是世界級金融機構進化的首選，花旗、匯豐、美國銀行等金融巨無霸無一不貼著綜合性金融服務集團的標簽。

而對於金融消費者來説，“綜合化”所帶來的一站式金融服務，更像是一桌菜品豐富的滿漢全席，主菜配菜，葷素搭配，為金融消費者提供了更多樣的選擇，滿足了其日益增長的金融服務需求。

王洪章設定的“綜合性”願景，是指在積極發展商業銀行主業的同時，加快發展保險、信託、投行、基金、租賃和證券等業務，形成不同金融行業和市場之間互為依託、業務互為補充、效益來源多渠道、風險分散可控的經營框架和集團一體化運作機制。

2004年建設銀行首家子公司——建銀國際成立，在過去的十年中，建設銀行相繼攬入包括信託、保險、租賃、期貨等在內的牌照，牌照種類領先同業，在四大行中獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，首批設立基金和租賃公司，其綜合性銀行航母雛形日益豐滿。

但與其他銀行不同，作為綜合金融的積極嘗試者，頗具國際視野的王洪章在設定綜合化經營藍圖伊始就確定了兼顧國際國內兩大市場，在國內市場統籌資本與資産兩大市場的同時，也強調了國際平臺的拓展。

伴隨人民幣國際化進程的不斷加快，以及企業“走出去”戰略，建設銀行加速了全球經營網路佈局，以“做強亞太地區、擴展歐美網路、開拓新興市場”為主線，通過自設與並購相結合，不斷擴充跨境經營平臺。2013年，建設銀行開始將觸角伸向拉丁美洲。當年10月，建設銀行宣佈收購巴西歷史悠久的銀行——巴西BIC銀行72%的股份，首次實現了大中華區以外真正意義上的境外並購，也是迄今為止中資銀行規模最大的海外控股權並購，由此打開了通往拉丁美洲的海外佈局之路。

目前，建設銀行旗下除了擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、中德銀行、建信期貨6家境內子公司，還擁有建銀國際1家境外非銀行類子公司，以及27家村鎮銀行，經營範圍橫跨境內、境外兩個市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域。實現了境內境外業務聯動，綜合化經營、國際化的協同發展。

毋庸諱言，集團與子公司能否真正實現深度協同是綜合化經營的關鍵。因此，建設銀行構建起了自上而下的協同聯動機制，在實現集團“戰略方向盤”功能的同時，也積極推動了集團與子公司在銷售渠道、産品聯合研發、資訊資源共用、客戶交叉推薦、境內外服務對接等方面的聯動。同時，各個子公司也構建了不同業務部門之間的協同責任機制，形成前中後臺聯動，實現了成本節約。

具體來説，建設銀行綜合化協同發展，首先體現在子公司産品、業務流程與集團的對接。在集團各業務條線的支援下，子公司不斷完善産品設計體系與流程，著眼于建設銀行已推出的産品或服務項目，不斷探尋客戶伴生潛在需求，與建設銀行聯合開發産品，設計出能夠有效與銀行其他金融産品相融合的創新産品。

其次，還體現在子公司渠道、服務與集團的對接。在集團各業務部門的支援下，子公司與建設銀行建立了有效的渠道聯動機制，特別是借助建設銀行的優勢，如建設銀行1.4萬個銀行網點，海量的自助服務終端，以及日益完善的電子銀行渠道，子公司與母行實現了各渠道的全面對接。

以建設銀行子公司“建信人壽”為例，今年該公司實現了將保險服務延伸至建設銀行網點的突破，既包括建設銀行的物理網點，也包括建設銀行各類電子化服務平臺和媒介，通過整合共同的服務項目和服務流程，提升了服務資源使用效率。

由此帶來的1+1>2的協同效應開始凸顯，截至今年上半年，建信人壽總保費收入達到124億元，同比增長188%，不僅大幅超過去年全年的保費總額，也遠遠高於壽險行業平均23%的增長率，位列銀行係保險公司之首。

同樣，作為建設銀行在香港的重要投行業務平臺，2014年通過母子公司聯合行銷，建銀國際首次入圍世界五百強卡特彼勒的債券發行承銷團，作為賬簿管理人為客戶在港發行離岸人民幣債券。並以全球協調人的核心角色與花旗、匯豐、高盛和摩根大通等國際巨頭共同組織完成近十年來國際市場最大的債券交易之一——中石化50億美元全球債券的發行工作。

得益於集團與子公司的協同聯動效應，建設銀行各子公司業務發展態勢良好，業務規模穩步擴張，資産規模和利潤增長顯著高於集團平均增速和行業平均增速，實現了快速發展。數據顯示，截至今年6月末，境內附屬公司資産總額1527.09億元，較上年末增長26.42%；受託管理資産較年初增長72%，達到7351億元，實現凈利潤10.72億元，較上年同期增長5.01%。

依託綜合化經營，建設銀行在服務實體經濟中為企業提供了多元化、多功能、量身定制的金融服務，打造了包括行業鏈、企業鏈、産品鏈的“鏈式服務”模式，為客戶提供包括商業銀行、投資銀行、金融租賃、信託、保險等全方位服務和金融産品。

如今，“專業專注將業務做精，綜合整合為客戶服務”已成為建設銀行網點員工一句響亮的口號。目前，建行已打造14540個“綜合金融服務團隊”，覆蓋了80%的綜合性網點，通過組建綜合金融服務團隊，為客戶提供全方位、“所有”金融服務方案，無縫顧問式服務體驗，實現了“一點接入、聯動行銷、綜合解決”。

綜合化的優質服務吸引來了眾多優質企業客戶，在與建設銀行的合作者中，不乏比亞迪、華為等民營企業界的翹楚，通過與大行業、大系統的合作，既服務好了核心大企業，也服務好了周邊的小企業、小客戶，使産業鏈條中的大、中、小、微企業共同受益，真正實現了企業與銀行的雙贏。截至今年6月末，建設銀行小微企業貸款餘額超過1萬億元，授信客戶24萬戶，併為459萬戶小微企業提供結算、理財等金融服務。

深耕多功能業務

8月始，各大上市銀行半年報陸續亮相，數字背後中國銀行業壓力凸顯，整個行業逐漸駛離發展快車道，利潤增速趨緩，其中五大行凈利潤同比增長9.6%，較2013年11.8%的增速下降2.2%，銀行傳統業務利潤增長面臨考驗。

面對挑戰，商業銀行應該如何應對？

在建設銀行董事長王洪章看來，同業競爭也好，利率市場化也罷，關鍵是銀行能否成功經營轉型。而商業銀行成功轉型的關鍵之一就是要因時而變，以創新驅動轉型，以轉型提升價值創造力，從而贏得新機會。

籌謀，佈局，落子。與“綜合性”相呼應，王洪章為建設銀行指出了另一個方向——“多功能”。所謂“多功能”是指在做好銀行傳統業務的同時，大力發展投資銀行、私人銀行、電子銀行、財富管理、小企業經營、消費金融、金融社保卡等戰略新興業務。可以説，“多功能”是檢驗銀行技術、服務、創新、品質、産品的綜合性指標。

“穩”與“進”之間，多年積澱的建設銀行把握地遊刃有餘，在升級轉型傳統業務與加快發展戰略新興業務的過程中既保持了整體經營上的“穩”，也實現了戰略重點與關鍵領域的“進”。

與傳統業務升級相配合，戰略新興業務已成為建設銀行發力前進的重要動力之一。特別是以“善融商務”為代表的電子銀行業務成為了建設銀行的一張新名片。

2012年，中國網際網路金融風起雲湧，激戰正酣。6月，建設銀行的“善融商務”低調上線，潛入電商領域，在同業首家實現了電子商務跨界經營，此舉被解讀為國有商業銀行轉型網際網路金融的拓冰之舉。

打開“善融商務”的界面，琳瑯滿目的商品即入眼簾，平臺充分聚合了“商”與“融”的特點，包括個人商城與企業商城兩部分。個人商城屬於傳統意義上的B2C模式，與天貓商城類似，主要向個人客戶提供包括服裝、食品、家用電器等商品的銷售。而企業商城則與阿里巴巴類似，採用了B2B的傳統模式，為企業搭建交易平臺。

但與阿里巴巴不同，“善融商務”的特色在於依託銀行傳統業務優勢，為客戶提供從支付結算、託管、擔保到融資服務的全方位金融服務，也為中小企業融資開啟了一扇嶄新之門。在此過程中，建設銀行一方面可以把傳統的融資業務轉移到線上，增加個人和企業客戶的活躍度。另一方面，通過聚集流量和交易，也獲得了寶貴的數據資産。

瀋陽麥金利食品製造有限公司是善融商務的早期合作者，直到現在麥金利的董事長還在感嘆當初與善融商務的合作“真是太是時候了”。

麥金利是一家歷史悠久的生産飲料食品的高新科技企業，被業內譽為中國醋酸飲料産業的奠基者和領軍者。然而隨著市場的發展，麥金利面臨著大多數線下商家都會遭遇的瓶頸：銷售區域輻射有限，客戶拓展速度緩慢。為了打破發展瓶頸，麥金利決心嘗試一下風頭正勁的電商，此後便有了與善融商務的合作。

在詳細了解情況後，善融商務為麥金利“私人定制”了一套行銷服務，除了店舖裝修，商品發佈，還幫助企業組建電銷團隊、進行商品銷售並提供客戶服務。在商品推廣中，建設銀行充分利用在渠道、客戶、網路等方面的優勢，不僅在企業所屬地——遼寧分行的專屬善融平臺推廣麥金利産品，還通過內部郵箱推送、外部微網志、微信、短信平臺等線上渠道在全國範圍內進行宣傳。

此後，麥金利在新品上線方面大膽嘗試，在善融商務平臺舉辦了“新品發佈會”，將最新研製的純綠色産品“空氣清新劑”蘋果醋噴在善融商城全國首發、指定銷售，從而帶動麥金利花青素OPC飲料、無醇紅酒、麥金利蘋果醋無蔗糖飲料銷售量的一路飄紅，短短幾個月交易量已達1500余筆，成功實現了全國銷售，拓寬了銷售渠道。

面對麥金利發展壯大過程中面臨的資金短缺問題，善融商務從企業需求出發，提供了更為專業、系統、便捷、全方位的融資渠道，向商家提供了速貸通、善融貸等線上貸款産品，解決了商家的燃眉之急。目前，建設銀行已為麥金利發放小微企業流動貸款500萬元。

截至今年6 月末，善融商務累計發展商戶4.16 萬戶，累計發展會員451.19 萬個；上半年成交金額191.48 億元，同比增長193.26%。

多年來，建設銀行深入挖掘新興業務增長點，除了電子銀行業務，包括現金管理、養老金、供應鏈融資、託管、投行、私人銀行等在內的業務也已成為該行業務的新亮點，成為新的利潤引擎。

近期數據顯示，其養老金業務已連續三年業務各項指標複合增速高達41%，其中受託資産規模從2010年的119億增至2013年末的365億，增長3.1倍。託管資産規模從2010年的366億增至2013年末的843億，增加2.3倍。運營養老金個人賬戶358 萬個，新增為同業第一；330余傢俬人銀行和財富管理中心遍佈全國各省、自治區和直轄市，客戶數量、金融資産分別增長10.48%和11.18%；債券承銷2028.33 億元，連續三年保持同業第一；保險資産託管規模較上年末增長1445.67 億元，新增額居市場第一位；跨境人民幣結算7106.39 億元，同比增長79.85%。

締造集約化銀行

如果説綜合性、多功能經營是降低銀行信貸比重，優化資産結構，減少資本投入，以及最大限度地降低信用風險和市場風險的重要手段，那麼集約化就是實現前兩者的必要條件。

“集約化”是指集中、高效利用有限資源，降低經營成本、提高經營效益和提升經營層次，而綜合性、多功能經營必須建立在集約化基礎之上，否則不但協同效應難以發揮，全行的成本管理也將面臨挑戰，甚至滋生風險內控隱患。

2011年，建設銀行締造集約化銀行的步伐開始加快，全力推進集約化向縱深發展以及流程銀行的建設。

隨著經濟的快速發展，理財、銀行卡、匯兌等銀行産品開始“飛入尋常百姓家”，與之伴隨的是驟增的客戶與業務處理量，銀行網點應接不暇，客戶排隊現象日益嚴重，其背後折射了傳統銀行業務處理模式與客戶高效率要求的矛盾。

一般來説，按照傳統的銀行網點業務處理模式，一筆業務通常要經過受理、審核、錄入、復核、授權等十幾個環節的串列處理，完成整個流程少則5分鐘，多則半小時。一位長期從事銀行結算和櫃面管理的業內人士曾這樣形容冗長的櫃面業務處理流程，“把商鋪做車間，以手工作坊生産社會化工業品”。毫無疑問，傳統的銀行網點處理模式已難以適應市場的要求。

如何讓客戶滿意？如何實現如現代化工業“標準化作業、流水線生産、自動化控制”的高效運轉？

建設銀行很快找到了突破路徑。圍繞集約化經營戰略，以客戶為中心，從客戶、網點最迫切的需求入手，建設銀行進行了“前中後臺”分離的改革，即以客戶和櫃員體驗提升為核心，統籌兼顧提高效率、控制風險、降低成本三大目標，強化精益組織管理，通過流程再造、技術應用、生産創新等舉措持續優化客戶服務，重點在簡化環節、分離業務、整合流程方面下功夫，建立起以總行專業處理中心為核心的全行高度集約運營架構體系。

具體來説，與傳統業務模式不同，“前中後臺”分離通過拆分操作環節、整合同質要素、同步並行處理等流程優化，以及引入影像化處理、工作流引擎等先進技術，將全行櫃面及渠道業務分離至總行集中處理，保證了實時業務處理效率。同時，還將原有客戶手工填寫要素流程優化為電子填單流程，補充記憶功能，有效減少客戶重復要素資訊的手工反覆填寫，簡便客戶填單操作。

現如今，建設銀行網點已實現了“金融工廠”現代化、高效率的運轉。以業務辦理時間為例，在新模式下，網點辦理立等業務由分離前的5分鐘縮短為不到2分鐘，客戶等候時間節省62%。同時，建設銀行還同步推出了結算快線産品，實現了非立等業務受理模式，即客戶在前臺受理完畢即可離開前臺，較原有模式節省79%的等候時間。

值得一提的是，在對公業務中，建設銀行在國內外大型銀行中率先實現了總行層級實時業務集中處理，先後實現支票、票據交換、匯兌等28類主要實時性業務産品前後臺分離。

截止目前，建設銀行所有分行14523個營業網點和425個信用卡、房貸等業務專櫃實現實時性業務總行集中處理，日業務量達82.5萬筆，有效緩解了網點交易結算和客戶服務壓力，明顯提升了運營效率與服務水準。

由於實現了網點交易結算工作量的大幅度後移，70%的對公業務處理環節有效分離，單筆業務由原來的2至3名網點員工操作減少為1至2名操作，工作量分離比例達80%，櫃員操作複雜程度與勞動強度明顯減輕。

由此，從繁瑣業務程式解放的櫃員可以真正回歸服務本質，增加了與客戶面對面的交流互動的機會，可以及時解答客戶問題，深入了解客戶的需求，並擇機推薦適合客戶的業務産品，實現了營業網點向行銷服務的轉型，在國內銀行同業之中率先實現網點綜合服務新模式，提高了網點客戶綜合化服務能力。

效率無疑是銀行的核心競爭力，而IT技術已經成為銀行提高服務品質、創新業務、提升效率的基礎和前提。建設銀行集約化實現的另一面就不得不提到“新一代”核心繫統。

在網際網路來襲的今天，為了利用新IT技術給客戶帶來更好、更高效的服務，建設銀行開啟了“新一代”核心體統的建設，目前一期工程已經完成，涉及60%-70%的銀行網點業務，可實時傳送證券走勢、基金走勢、牌價等最新資訊。基本功能可概括為“四個基礎”和“兩個展示”，即銀行運作中基本的“機構管理”、“員工管理”、“産品管理”、“價格管理”，以及“員工界面”與“客戶界面”兩部分。

9月28日，建設銀行“新一代”核心繫統在10個試點網點成功上線，建設銀行為試點網點員工配備了商務平板電腦，當客戶刷完排隊叫號機後，資訊就會傳到大堂經理的平板電腦和員工渠道上。大堂經理的平板上就會顯示排號客戶的具體情況和基本資訊，即可針對客戶展開個性化的服務和精準行銷，提升了服務效率與品質。

善建者行，成其久遠。在新一輪轉型中，頗具“善建者”氣質的建設銀行設定“打造最具價值創造力銀行”為戰略目標，再次出發。在以價值創造為代表的新興戰略中，建設銀行將以創新為核心，另辟蹊徑，打造與競爭對手不同的價值鏈，為客戶、股東、員工、社會創造最大價值。如今，“綜合性、多功能、集約化”三者互為依託，鑄成合力，已成為建設銀行轉型的強勁動力，也成為建設銀行創造價值，實現價值的重要指引。站在新起點，建設銀行將努力提升價值創造能力，打造“最具價值創造力銀行”，再創輝煌。