如果説傳統銀行和未來銀行分別處在兩個不同的時空，那麼，工廠化的流水生産線則可能是打通這兩個世界的“蟲洞”。

面對市場競爭的加劇，各大銀行除了正在進行的發展綜合化經營、國際化佈局以外，後臺運營的集約化生産則迫在眉睫。

流水化的生産線

提起“標準化作業、流水線生産、自動化控制”等現代工業生産場景，人們並不陌生，但如果在銀行看到用工廠化流水線的生産方式將你的存取款和支付結算轉眼完成則很少見。

11月中旬的一天上午，作為對媒體公開開放的首批記者之一，中國經濟時報記者來到建行武漢業務處理中心五樓，一踏進左側的車間，就遠遠地看見兩百多個業務員，一溜兒地端坐在各自的工位上劈裏啪啦地敲打著鍵盤，一筆筆從全國各地分行通過數據實時傳輸過來的業務正在這裡通過資訊技術自動識別、切片、分配過後，閃現在這些業務員面前，而業務員只許在幾秒鐘內完成生産。

一直在研究《豐田細胞式生産》的建行武漢業務處理中心主任、黨總支部書記，長期參與深化前後臺業務分離項目建設的牛繼紅告訴記者，這就是建行正在實施的銀行業務集約化生産模式。其核心就是前後臺業務分離。

“形象地講，就是串聯改並行。” 牛繼紅告訴記者，前後臺分離模式將櫃面原依次經過受理-審核-錄入-復核(授權)-發起交易的串列、逐筆業務處理流程，改造為利用現代科技將要素錄入、印鑒核驗等主要業務環節最大程度分離由總行集中處理，並通過將原有串列處理流程再造為並行流水線式作業，保證實時業務處理效率。同時，將原有客戶手工填寫要素流程逐步優化為電子填單流程。

建行武漢業務處理中心主任助理、武漢中心項目負責人張愛軍告訴記者，目前，武漢業務處理中心的日集中處理櫃面業務量高達82.5萬筆，網點辦理立等業務由分離前的5分鐘縮短為不到2分鐘，客戶等候時間節省62%，同步推出結算快線産品，櫃面受理完畢客戶即可離開，較原有模式節省79%等候時間。

而記者從建行總行運營管理部獲悉，建行于2011年推出網點交易核算業務前後臺分離、後臺集中驗印，由總行業務處理中心集中承接37家分行14523個營業網點和425個信用卡、房貸等專櫃前後臺分離業務。截至目前，建行實現了近1.5萬個營業網點和專營機構，支票、匯兌和理財卡申請、信用卡進件等28類櫃面及渠道業務的總行集中處理，年處理業務量1億筆。新的流程模式運作後，全行在業務處理效率、運營成本和風險控制方面都得到極大改善。

倒逼管理、變革業務

前後臺業務分離，不僅提高了效率，還對管理與業務變革産生了倒逼效應。

“以前來這裡辦業務，不僅要等幾個小時，並且會很無聊。”作為地處建行武漢東湖支行附近的建行客戶，湖北科技廳的會計主管吳女士告訴記者，“現在通過電子資訊技術，一次就可以掃描25張票據，並迅速上傳到後臺。而以前負責接待的客戶經理就可以有較多的時間與我交流並介紹行裏的新的業務品種，如果覺得必要，我會直接來到行裏實施。”

由於運營進行了前後臺分離，工廠化流水線的生産模式帶來了“業務預測、産能配置、監控調度、排班管理、品質檢核、應急處置”等傳統銀行從未涉及的精細化生産管理課題。

在業務處理中心，原來的會計師、銀行櫃員轉變為生産線上的技師、工程師、工藝師，在面對客戶時，前臺櫃員就轉變為理財顧問、銷售經理，就不會象以前一樣“只顧低頭幹活，不會抬頭與顧客交流。”

生産模式的變革為建行業務發展提供了動力和保障。建行董事長王洪章指出，“前後臺分離是建行改革發展的長遠大計，對增強客戶體驗、提高效率、降低成本、保障安全等方面，對網點綜合化建設、集約化經營，起到了重要作用。”

牛繼紅告訴記者，通過業務許可權分離、任務隨機分配、系統校驗控制，建立起流程式控制制、系統控制、管理控制三位一體的操作風險控制體系，極大增強了風險控制的剛性和有效性，消除了原來“一手清”所帶來的客戶交易資金被挪用、錯劃的風險。

與此同時，集約化生産模式，為網點勞動組合調整、綜合櫃員制推行、跨網點受理等改革創造了條件，極大減輕了網點交易核算與事物性工作，釋放網點行銷服務空間，推進網點向綜合性、多功能服務型網點轉型。同時，在業務處理方面打破了以部門銀行為條線、對公對私産品分開營運的處理模式，實現了生産高度專業化、營運集約化，使建行在流程銀行的建設道路上邁進了一大步。