編者按：如今是一個個人話語權的時代。隨著人們獲得資訊的渠道極大豐富，它所帶來的資訊傳播方式、話語引導和潛在的輿論衝擊正在深刻地改變著商業秩序與規則。資訊的發達加大了個別事件成為公眾事件的可能性。銀行客戶投訴，看似小事，卻日益成為銀行必須面對的危機之源。

“明者遠見於未萌，智者避危于無形；禍因多藏于隱危，而發於人之所忽。”多年來建行堅持“以客戶為中心”的經營服務理念，對客戶投訴問題高度重視。電話銀行問題解決中心不斷完善客戶問題快速響應解決機制，提高客戶滿意度，持續提升線上問題解決率，化解客戶疑難問題，使客戶問題總量逐年有較大幅度下降；對維護建行聲譽風險，品牌創建與企業形象的樹立起到重要作用。在此總結成績梳理經驗將有助於大家對客戶問題處理工作的重視，更有助於未來該項工作的發展與提升。

在現代銀行服務的競爭中，客戶對服務品質的要求越來越高。商業銀行在為客戶提供服務過程中，難免會遇到一些客戶投訴。即使是最優秀的商業銀行也不可能保證永遠不發生失誤或不引起顧客投訴。客戶投訴是給商業銀行改正的機會，正確有效處理客戶投訴事件，是商業銀行爭取客戶、改進經管管理工作，提高市場競爭力的必由之路。2010年以來建行連續三屆獲評中國銀行業優秀客服中心綜合示範獎，其中滲透著建行重視客戶問題解決，保護消費者權益，維護建設銀行聲譽，打造優質服務的努力。“投訴是一種管理資源，解決問題是一種創造能力。”據了解，近年來建行高度重視客戶問題解決工作，圍繞這一資源，通過完善問題處理及問題處理工作管理機制、優化問題處理系統功能、加強員工培訓、提高線上解決問題率等措施，提升全行客戶問題處理能力。全行受理客戶問題數量持續大幅減少，問題處理效率穩步提升，引發聲譽風險的特重大客戶投訴較以往明顯減少。2014年1-10月，全行電話銀行共受理各類問題48.91萬件，同比減少20.43%，其中投訴同比大幅減少78.14%；疑難諮詢同比減少 18.15%；建議同比減少53.99%；表揚同比增長57.44%。2013年，全行電話銀行共受理各類客戶問題71.40萬件，同比減少12.08%，其中投訴同比減少2.95%；疑難諮詢同比減少12.55%；建議同比減少9.75%。

強化管理 多元渠道服務

海納百川，有容乃大。銀行是服務行業，順應客戶需求，了解客戶問題，提升服務水準一直是建行的追求。加強客戶問題管理：建行從組織架構，到工作流程，再到投訴渠道，不斷創新，逐步完善，形成了一套卓有成效的工作體系。組織架構的保障體現了建行的高度重視，首先在總行層面成立問題解決中心，其次在一級、二級分行指定牽頭機構和相關業務科室專人負責，第三在營業網點指定網點經理、個人業務顧問專職負責客戶問題處理工作。總行還經常開展問題處理工作調研，與各電話銀行分中心一線員工一起共同分析問題處理工作中存在的問題，同時不斷優化創新客戶問題受理與處理工作流程，改進工作方法，提高了客戶問題線上解決率。成都電話銀行中心就聯手四川省分行建立“客戶投訴快速處理機制”，接到客戶在網點現場發起的投訴後，客服代表安撫客戶情緒並立即聯繫分行對口負責人面對面地解決客戶問題。這一機制實施兩周，就現場解決了42個客戶問題，顯著縮短了處理時間，大幅減少了分行投訴量，有效提高了客戶滿意度。

拓展渠道，開放心態，確保客戶投訴有門。伴隨著網際網路技術的成熟和手機終端的普及，建行客戶問題管理積極拓展客戶接入渠道，從最初的單純依託網點、傳統電話銀行渠道，已延伸成以電話、短信、微信、網際網路為一體的綜合性服務平臺。

建行還專門設立客戶投訴電話和投訴專用郵箱，暢通了客戶直接向總行投訴的渠道。新興渠道與傳統渠道各具特色，形成了優勢互補，協調配合，“多點接觸，一站處理”的良好互動局面。以成都電話中心為例，目前，該中心通過自身資訊技術和人才力量使98%的客戶問題實現了線上解決。

專業專注 優化平臺系統

“工欲善其事，必先利其器。”建設銀行總行問題解決中心成立之初，相關主管領導即深刻認識到必須改變全行通過郵件、電話、傳真等流轉處理客戶問題的落後局面，建立全行統一的問題處理系統。自2009年底開始，在總行牽頭組織、各電話銀行直屬中心及分行的積極參與下，通過學習借鑒美國銀行COMMIT系統成功經驗並結合實際工作情況，建行自主開發了客戶問題處理系統。該系統自2011年上線以來，歷經數次優化升級，目前已在全行各級機構全面部署。系統統一了工單處理流程，大幅提高了問題處理效率，已成為全行各級機構處理客戶問題的重要工具，全行已經有1496家機構，2802個用戶，橫向跨總行個人部、電子部、卡中心、私人銀行部，縱向已從總行到電話銀行直屬中心，再延伸到二級分行。簡而言之，系統從三方面改變了建行客戶問題處理及管理方式：一是問題處理工作變人控為機控。所有客戶問題均在系統中生成工單，通過系統記錄、流轉處理、查詢監督、辦結歸檔工單，既提高了工作效率，又保證了客戶資訊安全。二是實現了總行對問題處理工作的全面管控。總行通過系統功能、參數設置等對問題處理工作進行規範管理，同時系統生成業務報表也保證總行能及時掌控、監督分行問題處理工作情況。三是系統為全行通過大數據分析，挖掘客戶問題中有價值的資訊，促進業務發展奠定了堅實基礎。

問題處理工作要面對各類人群、各類業務、各類突發狀況，對問題處理人員的綜合素質要求較高，因此打造一支專業素質強、綜合能力高、甘於付出和奉獻的問題處理工作人員隊伍非常重要。為此總行一方面要求各一級分行必須設置專崗，配置專人，做到問題處理專職、專注、專業化；另一方面，不斷強化培訓工作，大力提升全行問題處理人員的整體水準。2009年至今，總行共舉辦個人客戶問題處理境內、外培訓班10期，參訓學員達500余人次。培訓緊密聯繫工作實際，非常注重實用性，有針對性地安排客戶問題管理、投訴處理及談判技巧、個人客戶問題相關法律知識及案例分析、客戶心理分析等課程，從問題工作管理、客戶心理分析、法律法規、溝通技巧等方面全方位提升問題處理人員工作水準。曾兩次參加總行培訓的湖北省分行問題處理團隊主管葉沁感慨道：“2011年初剛接手問題處理工作時，面對分行投訴量在湖北銀監局通報中一直處於四行排名第一的嚴峻形勢，真是火燒眉毛幹著急，不知從何抓起。同年5月，有幸參加了總行問題處理香港培訓班，通過聆聽專家講授及兄弟行問題管理人員經驗分享，不僅在問題處理方面豁然開朗，更學會了怎樣去管理全省客戶問題處理工作。”近年來，該行客戶服務及投訴處理工作穩步提升。在省銀監局通報中，分行自2012年起投訴量連年下降，已由四行第一下降到第三位。2014年，該行還在全行“個人客戶服務年”活動中獲得綜合評價第一名。

建行問題解決中心負責人作為客戶問題處理專家多次被邀請到銀行業協會、銀監會為全行業培訓班授課，受到同行業的廣泛好評。銀監會和人民銀行，多次受到邀請作為主要牽頭人員起草相關文件。

精細管理 稚嫩走向成熟

“沒有規矩，不成方圓。”總行問題解決中心成立之初，全行沒有專門針對客戶問題處理工作進行整體規範的文件，僅部分具體業務制度中對投訴處理偶有提及。面對問題處理工作制度缺乏、分散的狀況，總行層面當機立斷，過山開路、遇水架橋，遵循“先保證緊急需要，後逐步完善”的制度制定原則，用三年左右的時間，先後下發了《個人客戶重大問題和解管理暫行辦法》、《個人客戶問題處理管理辦法》、《客戶問題處理平臺操作指引》等基礎性文件，逐步搭建起客戶問題處理工作制度基本框架。近年來，針對工作中的一些具體事項，總行又下發了《關於加強投訴處理工作的通知》、《關於加強客戶問題工單處理工作的通知》等一系列補充性文件。與此同時，各分行也依據總行發文制定了相應的實施細則。目前，全行客戶問題處理工作已經形成了問題處理辦法為主體，重大客戶和解制度及工單處理辦法為兩翼，各補充性文件及分行實施細則為支點的總體制度體系。全行問題處理工作的精細化管理水準不斷提高。如《個人客戶問題處理管理辦法》中明確提出一級分行應確定問題處理牽頭部門，負責所轄範圍內客戶問題處理工作，僅這一條就改變了過去問題處理工作多頭管理、權責不夠明晰、問題處理效率較低的局面。許多從事客戶問題處理工作的同事對此均深有感觸：“過去問題處理工作大都靠領導指示、憑經驗確定問題處理部門，特別是客戶問題需要跨分行協作時，更是憑關係找人處理。現在職責明確後，部門協作及行際協作明顯加強，問題處理效率大幅提升。”

協助客戶鎖定資金損失業務是建行踐行“以客戶為中心”的經營理念，積極履行企業社會責任，在行業率先開展的一項特色業務。該業務自2007年開辦至今一直由成都中心應急團隊集中處理，得到銀監會和人民銀行的高度肯定，並有多家銀行參考建行模式開展此項業務。此項業務形象地被稱為“與時間賽跑、與犯罪分子賽跑”的業務。為在防範操作風險的前提下，提高業務處理效率，縮短鎖定時間，成都中心不斷總結業務辦理經驗，持續優化業務處理流程，採取設置“總行級CCBS終端”，規範一案一清、一日一結的管理方式，確立應急聯繫和案情通報制度等措施，大幅縮短了業務處理時限，目前已達到一分鐘內確認賬戶，15分鐘內完成操作，日均業務處理量較業務初期增加550%，並實現七年零風險事故的安全運營記錄。2013年，全行共受理協助客戶鎖定資金損失16063筆，同比增長20.11%；涉及金額29534.95萬元，同比增長51.06%；實際鎖定金額3905.53萬元，同比增長49.40%；單筆最高涉案金額達518萬元。

創新機制 問題轉為資源

古時大禹治水，變堵為疏浚，最終根治了水患。客戶投訴也是如此，必須因勢利導，用客戶需求及意見驅動業務發展，才能從根源上解決問題。建設銀行總行領導曾明確指出：“要理性應對投訴。很多人對投訴比較反感，實際上投訴是非常寶貴的管理資源。要通過收集、整理、分析，把投訴中反映出來的問題回饋到制度規則和流程優化中，促進管理的改進和提升。”全行上下高度重視此項工作。總行問題解決中心自2010年開始定期起草客戶問題處理工作月報、季報及年報，呈報行領導、部領導，併發送相關業務部門，為業務改進提供參考依據。針對較為突出、影響較大等強調處理實效性的問題，還及時通過郵件或便函將問題情況及改進建議反饋有關業務部門。此外，各電話銀行中心也在這方面進行了有益探索。其中，北京電話銀行中心自2013年起，每月逐筆對客戶疑難諮詢、建議、投訴工單進行分析，起草客戶之聲報告，發送有關分行，得到了各分行的一致好評。近年來，全行上下通過提煉、吸納客戶問題中的有益意見，改進流程、優化系統、修改制度規定，解決了一大批個人業務、電子銀行業務類問題，例如電話銀行中心、信用卡中心及電子銀行業務中心之間問題處理流程優化，冒名開戶問題處理流程改進，手機銀行轉賬驗密措施優化等。

客戶服務，永無止境。面向未來，建行在傾聽客戶聲音，用客戶意見這塊“金”築就業務發展及管理之“利劍”方面大有可為。總行電話銀行中心對下一步工作提出明確要求：一是要儘快建立疑難、重大客戶問題會診制度，要通過召集會診會議研究解決各類疑難雜症，要將會議討論意見通過正式文件形式固化下來，促使後續改進措施真正落到實處；二是隨著大數據分析時代的來臨，數據分析支援創新發展已是大勢所趨，要充分發揮客戶反映問題驅動業務發展的積極作用，從總行層面做好客戶問題分析工作，形成有價值、能落地的分析研究成果。為此，總行問題處理工作新一輪的轉型發展已經拋錨起航。一方面，總行已起草完成並將儘快下發《客戶問題會診處理管理辦法》，通過制度建立客戶問題總行各相關部門會商機制，總行對分行的協調和指導機制；另一方面，要進一步加大客戶問題分析力度及深度，建立更為細化的工單三級業務類別劃分標準表，完善客戶問題分析月報及熱點問題日報機制，從而更為及時、準確、細緻把握客戶反映問題，提高問題分析報告的精細程度。此外，總行將在問題處理系統中引入網際網路思維，為每個客戶問題增加貼標簽功能，從而實現多維度立體分析問題，依託系統及時抓取熱點客戶問題、統計問題數量。