中國建設銀行董事長王洪章指出，建行60年來歷經四階段發展，可謂脫胎換骨，已是大陸第二大人民幣經營行。下階段要透過轉型來實踐“綜合性、多功能、集約化”的戰略，加快向綜合性銀行集團邁進。

大陸有五家國有商業銀行（中國工商銀行、中國建設銀行、中國農業銀行、中國銀行、交通銀行），王洪章説，建行的發展速度最快、産品創新能力最強。以過去十年為例，資産規模增長四倍，等於新建三個建設銀行，效果非常突出。

他表示，建行在幾個重要轉捩點，和香港上海豐銀行一樣，戰略都沒有失誤過。展望未來，將以豐集團為師，提高國際視野、國際業務經驗與國際化能力，朝真正的國際化大銀行蛻變。以下為王洪章接受本報訪談紀要：

問：中國建設銀行的起源？

答：建行這個機構和其他金融機構不太一樣，它的起家、最早身分，具有財政撥款職能，而不是銀行經營職能。它曾是財政部的基建財務司，同時加了個牌子叫中國人民建設銀行（1996年更名為中國建設銀行）。

建行原來只有財政職能，主要辦理國家基本建設撥款，1954－78年間，總共審查1萬多個項目，投入人民幣5,628億元。長春一汽、武漢長江大橋、“一五”時期幾個重要鋼廠，都是建行撥款建設起來的。

1979年改革開放後到1993年，建行的財政撥款職能轉為貸款形式，俗稱“撥改貸”，轉變非常大。對於列入國家預算的基本建設項目，從原本無償撥款變成必須償還本息的貸款，建行承擔信貸職責，變成肩負國家政策任務的專業銀行。

問：建行過去20年來快速發展，又有哪些轉變？

答：1993－2004年間，建行從國有專業銀行轉為國有商業銀行，跨得非常大。專業銀行必須承擔政策性任務，四大行在分工上，建行負責基本建設，工行主要是城市金融業務，農行為農業金融業務、不能進城，中行則是海外業務。

1994年後，這種專業化的特徵與限制沒了，大家都按商業銀行的規則來經營，遵守“四自原則” (自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束)。

建行在1994－2004期間發展得非常快，總資産從人民幣1兆多元提高到將近4兆元。2004年完成股份制改造後，又從大型國有商業銀行轉為建立起現代企業制度的大型國有控股商業銀行，包括融入到國際化。

這個變化是脫胎換骨的，資産規模再次從4兆變成16兆元，等於新建三個建設銀行，稅後純益現在是一年2,000多億元。

問：建行下階段發展戰略？

答：我們有提出“綜合性、多功能、集約化”這麼一個戰略，正在實施過程當中，要求要透過轉型來實現這個戰略，沒有轉型就實現不了。

我們在討論的時候，有人建議，乾脆明確稱為向綜合性銀行集團轉型，也有人提出向綜合性金融集團轉型。現在看，原本提的綜合性金融集團帶來很大問題，像建行這樣的集團，再怎麼轉型，其他的金融業務也做不過銀行業務。這樣來講，這個轉型實現以後，還是以銀行業務為主、其他金融業務為輔，屬於主輔要相互協調、相互促進的這麼一個綜合性銀行系統。

問：建行集團的綜合性業務涵蓋哪些領域？

答：金融業務的牌照，我們是最全的，綜合化經營平臺已初步搭建。除了證券業務沒有，其他幾乎都有。

證券這塊還沒有是因為監管政策的關係，分業經營，銀行原則上不要持有證券牌照。

我們在四大行中，獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，首批設立基金、租賃公司，今年夏天又剛剛並購上海的良茂期貨。

保險方面，台灣的中國人壽也參股建行的子公司建信人壽，建信人壽已在大陸11個省開展業務，做得非常好，中國人壽也非常滿意。財險（産險）我們也有。

建行的養老金業務做得非常好，養老金的運營將來要採集約化的方式，要成立養老金公司。

問：如何落實多功能的服務特色？

答：我們在全國建了六個創新實驗室，每個承擔不同的創新任務，主要解決銀行産品服務同質化的問題。我們也在深圳搞了個智慧銀行，要向智慧銀行、創新銀行轉型。

建行有1.4萬多個實體網點，帳務性交易將近80%已經電子化，只有20%多在櫃檯上交易。現在40歲以下客戶，基本上不到實體網點去了，1.4萬多個網點今後一天可能看不到幾個客戶，將來就有轉型問題。

實體網點今後可能主要做行銷、客戶交流與客戶體驗，可能主要起這麼個作用。我們擺些自助設備、電子銀行設備，讓客戶做些體驗。今後的網點可能更多是交流的場所，包括業務與産品的諮詢，而不是一個辦理業務的場所。

打世界盃 要一覽眾山小

王洪章2012年1月出掌建行董座後，建行海外拓點速度明顯變快，海外獲利動能也跟著轉強。一句話形容建行的世界盃戰略？王洪章説：“一覽眾山小”，引杜甫名句，揭示征戰世界的強烈意念。

杜甫到了泰山腳下，寫了首詩《望岳》“會當淩絕頂，一覽眾山小”，誓言一定要登上頂峰，俯瞰周圍群山的矮小。

建行早期被賦予協助國家基本建設的任務，50多年來業務側重大陸市場，王洪章出任一把手後注入新思維，建行要伴隨人民幣的崛起走出去，成為真正的國際化大銀行。

他説：“這需要幾十年時間。我們剛剛腿邁出去，還沒站穩，而且只是邁了一小步。”

他表示，沒有走出去之前，感覺到建設銀行很大；走出去了，才感覺到還是小，“怎麼辦？還得往前走、還得做大、還得做好”。

建行集團的海外分行、子行與子公司達20個，與2011年底相比大幅成長67%。除新增台北、澳門、倫敦三家分行，俄羅斯、杜拜、盧森堡（建行歐洲）、紐西蘭也新增四家子行，今年還收購巴西BIC銀行。

英國方面，建行早有倫敦子行，但因分行可按母行的規模來計算授信額度，為提高參與國際聯貸的能力，積極爭取申設倫敦分行，終於在今年美夢成真開業營運。

王洪章説，多倫多分行、荷蘭分行規劃明年1月底前開業，另也申設智利分行，建行歐洲也將新增四家分行。

建行今年會增加八到十個海外分支機構，明年則要拾遺補缺，以據點較欠缺的拉丁美洲、仍然不夠的東南亞，與機會仍多的歐洲為主。

王董哲學 把工作當紓壓

建行董事長王洪章和建行很有緣，他出生後不到三個月，這家銀行也誕生了，因而今年是極具意義的一年，他和建行都正好滿60歲。

建行集團員工多達38萬人，據點廣布亞、歐與拉美，管理這麼大的機構，怎麼紓解壓力？王洪章説，他幾乎沒有時間紓壓，工作本身就是紓壓。

“我們的幹部，不幹活是不行的。不幹活沒事幹，反而還寂寞”。

有人看到他比一年半前還要年輕許多，詢問養生之道，以為會聽到妙方，豈知他説，“壓力愈大愈年輕”。

他的時間幾乎都奉獻給工作，平常也沒什麼休閒活動，頂多就是每天吃完飯後走路一小時。熱愛工作與每天走路的習慣，和中央銀行總裁彭淮南頗為相似。

彭淮南是台灣任期最長的央行總裁，王洪章也有16年的中國人民銀行（大陸央行）資歷，他在工行任職11年後轉赴人行服務，從稽核監督局副局長一路做到紀委書記。

2012年10月，王洪章曾到台灣央行拜訪彭淮南，一個小插曲可以看出他的性格。那一天，台北市中山北路的交通特別順暢，拜訪完已故中信金董事長辜濓松、離開天母大院後大約20分鐘就抵達央行。

提早40分鐘到達，讓習慣行程排得滿滿的他，一度不太能夠適應。一個人當三個人用、積極任事、隨時緊盯，這就是王洪章，員工不敢懈怠。

做事講究效率，拔擢人才看績效，誰幹得好就用誰，早年屬於工行而非建行的歷程讓他掌建行後少了人情壓力，可以大刀闊斧改革，帶領建行繼續征戰世界。