近年來，國際國內經濟形勢發展複雜多變，經濟金融格局不斷調整，國內經濟發展進入新常態，經濟下行壓力較大，金融改革深化，利率市場化改革加快，網際網路金融迅猛發展，“轉型”也成為各家商業銀行面臨的重要課題。站在新的十字路口，如今已發展為“金融航母”的國有大行將走向何方?

以史為鑒便知興替。從專業性財政撥款機構到全球市值第二大的上市商業銀行，建行用了僅60年的時間。這期間建行所經歷的四次大的轉型，正是中國金融業從計劃邁向市場、從傳統走進現代、從探索圖存到變革強盛的縮影。

60年後的今天，建設銀行已成為資産規模超過16.4萬億、存款近13萬億、貸款9萬多億，擁有1.4萬多個境內外分支機構、37萬員工、服務400萬公司客戶、3億多個人客戶、每年凈利潤超過2000億元的大型國有控股商業銀行。

該行1954年成立之初的職能是為基本建設投資承擔撥款監督任務的專業機構，支援國家多項重點工程建設，25年來一直擔任國家“守門人”的角色；1979年，基本建設資金由國家撥款改為銀行貸款，建行也踏上了商業化改革、走上現代銀行的發展道路;2005年，建行厚積薄發，率先股改上市後建立了現代金融企業制度，伴隨著銀行業發展的“黃金時代”，建行各項指標有了質的飛躍，資産規模達到上市前的四倍多，相當於在不到十年時間裏為國家重新創建了三個新建行。

2014年，建行站在新的起點上，開啟了二次轉型之路。據了解，建行黨委提出要著力推進“綜合性、多功能、集約化”戰略，圍繞提升價值創造能力、打造“最具價值創造力銀行”的目標，目前正在著手進行新一輪的改革設計與佈局。建行董事長王洪章曾表示，戰略是方向，是共識，是企業持續發展的“導航儀”。面對當前異常複雜的經營形勢，必須依靠清晰的戰略決策，強力推進改革和創新驅動發展，才能更好地服務實體經濟，才能在市場競爭中看準機遇、抓住商機。

25年國家“守門人”角色

1954年，新中國開始執行發展國民經濟的第一個五年計劃，為管理好鉅額建設資金，中國建設銀行應運而生。成立之初，國家賦予建行的職能，是為基本建設投資承擔撥款監督任務。鄧小平同志曾形象地説，“建設銀行就是給國家把大門的”。

從1954年到1978年，為國家基本建設投資資金“守計劃、把口子”，建行一直擔任著國家“守門人”的角色。在計劃經濟時期，建行以財政職能為主，業務較為單一，但是該行基本建設投資領域積累的豐富的經驗，形成了獨具特色的資源稟賦和專業優勢，為今後的發展奠定了堅實的基礎。

25年來，建行共經辦各類基本建設投資5628億元，建成大中型建設工程項目4000多個，促進了60多個大型骨幹項目提前投産。通過建設銀行審查工程概預算和制止不合理開支，共為國家節約資金107.8億元。當時派生出來的審查工程預算業務，至今仍然是建行才能承接的“獨門生意”。

1979年開啟商業化轉型

1978年召開的十一屆三中全會宣告我國進入了改革開放的新時期，從計劃經濟向社會主義市場經濟過渡，經濟的活躍伴隨著各類融資需求的增長。1979年的全國基本建設工作會議決定，國家基本建設資金由國家撥款改為銀行貸款，標誌著建行由國家賦予的財政撥款職責正式完成。

這一年，從財政體系分離，成為國家專業銀行。1979年底，建行首次用存款為遼陽化纖廠貸款3000萬元。用存款來發放貸款，成為建行“用銀行的辦法辦銀行”理念實踐的重要一步。此後，行積極發展信貸業務、發放工商企業流動資金貸款，拓展個人儲蓄、住房金融、信用卡、國際金融、中間業務等銀行業務。

從1982年到1993年，建設銀行經辦了99%以上的國家重點項目資金管理，向30多個行業概算投資近5000億元。到1993年底，建行運用信貸資金髮放的各類貸款餘額達4329億元，比1981年開始利用存款發放貸款時的年末貸款餘額增長了33倍，貸款客戶遍及國內各個行業。

1979年至1993年的15年，是建設銀行由小到大、由大變強、全面拓展，自身實力不斷發展壯大的15年。建設銀行在這一期間，累計辦理基本建設撥款、貸款資金總額達34051億元。通過加強資金使用管理，制止不合理開支和提供合理化建議，為國家節約建設資金343億元。

同時，建行各項業務迅猛發展，截止1993年末，所經辦的各項貸款達到6151億元看，存款餘額達到4043億元，經營利潤為近10億元，初步建立了具有自身特色的企業化經營機制，奠定了國家專業銀行的戰略定位。

確立“一心一意辦銀行”的戰略

1993年，在建立社會主義市場經濟體制的改革的推進中，中央召開改革開放以來的首次全國金融工作會議，決定實施金融調控。同年出臺的《關於金融體制改革的決定》，將建行明確定位為以從事中長期信用為主的國有商業銀行。這是建行發展中面臨的又一次重大命運轉折。

1994年，建行迎來重要的轉折發展的一年，建行將長期承擔的財政職能和政策性職能移交給了財政部和國家開發銀行，開始按照商業銀行的要求，對經營管理體制進行全面改革。就站在這一年，建行的《改革與發展綱要》中提出，向功能齊全、管理規範、手段先進的現代化、國際化、集團化國有商業銀行方向發展。

在九十年代中後期，國內金融環境因多種因素出現了無序競爭、高吸攬儲、違規經營、不良大增的惡劣情形。此時建行率先提出“兩個在所不惜”“死裏逃生”等重要思想，確立了“大行業、大企業”為主的“雙大”戰略，實施了“搶市場、增份額、佔位次”的經營策略。

2001年，建行從增強核心業務競爭力出發， 明確提出了“四大支柱”和“四重”業務戰略，以及大城市優先發展的區域戰略。將信貸業務、中間業務、國際業務、房地産金融業務列為“四大支柱”業務，將重點行業、重點産業、重點地區和重點客戶列為“四重”業務。這一戰略為建行提高市場地位、穩定資産品質、實現經營管理效益發揮了積極的作用。

上市9年的“黃金時代”

2002年全國金融工作會議提出國有獨資商業銀行股改上市的目標，建行成為先行試點行之一，先後通過國家注資、剝離不良資産、引進戰略投資者等一系列重大舉措，顯著改善了資本實力、資産品質和財務狀況。

2005年10月27日，建行在四大行中率先第一家在香港H股掛牌上市，創造了當時多項IPO紀錄，兩年後又登陸上海交易所。通過股改上市，建設銀行建立了現代金融企業制度，資本實力、公司治理結構、經營管理機制、風險內控能力、市場競爭能力等有了質的飛躍，一舉邁進全球大型股份制商業銀行行列。

從2005年至2014年9年來，建設銀行對國家的貢獻累計達14105億元，證明國家在包括建設銀行在內的國有大型銀行改制中的經濟投入已實現了凈收益。同時，建設銀行還是中國國內勞動生産率提高最快的企業之一。截至2014年上半年，每人平均資産4432萬元，每人平均創利75.6萬元，均比上市前翻了二番多。從資産規模上看，今天的建行已經是上市前的近4倍，相當於在不到十年時間裏為國家重新創建了三個新建行。

開啟二次轉型之路

進入21世紀的第二個十年，我國經濟進入轉型發展的關鍵時期，産業結構調整縱深推進，利率市場化不斷提速，金融脫媒日益加劇。

面對股改上市以來最富於挑戰的新機遇和複雜困難局面，建行開始了新一輪科學發展的頂層設計，明確了“綜合性、多功能、集約化”的戰略定位，在進一步鞏固和發揮建行在基礎設施、重大項目、住房金融、零售銀行等領域傳統優勢的基礎上，大力拓展戰略新興業務，加快綜合化經營佈局，實現以客戶需求為導向的功能選擇，搶佔電子銀行、資訊科技和流程銀行發展制高點。

2011年以來，建行黨委提出了做大做強“三大一高”業務，即大行業、大系統、大城市和高端客戶，加速推進網點“三綜合”建設（綜合性網點、綜合櫃員和綜合行銷隊伍），積極推動改革和轉型發展，促進規模、品質和效益的提升。

近日，建行董事長王洪章表示，建行將加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、智慧銀行、創新銀行轉型，重點提升服務實體經濟能力、提高服務客戶能力、增強創新發展能力、強化風險管理能力，重塑傳統業務領先優勢、打造新興業務特色優勢、構建智慧銀行優勢、鞏固公司治理優勢，努力實現建設“最具價值創造力銀行”的願景目標。

目前，建行資産、利潤、ROE、不良率、資本充足率等各項指標都在國內外同行業中處於領先低位。在綜合性服務平臺建設方面，建行已成為名符其實的大型“銀行集團”。

截至2014年6月，建行已擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、中德銀行、建信期貨6家境內子公司，1家建銀國際境外非銀行類子公司，以及27家村鎮銀行。如今的建設銀行，經營範圍橫跨境內、境外兩個市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域。