下午三點，建設銀行武漢東湖支行營業大廳一派繁忙景象，時而響起的叫號聲、點鈔機的點鈔聲與鍵盤敲擊聲交錯響起。此時距離央行關閉支付清算系統只有一個半小時，櫃員婷婷有意識地加快了速度，叫號機聲音剛落，老顧客會計張女士便提著滿是票據的碩大塑膠袋出現在櫃檯前。

“有200多張票據，今天必須處理完”，張女士略帶歉意，邊説邊將塑膠袋遞給婷婷。面對堆積如山的票據，婷婷並不慌張，而是麻利地將票據分類，以25張為一組放入影像掃描設備中，伴隨幾下鍵盤敲擊，影像數據已瞬間發送至後臺的神秘 “金融工廠”進行處理，此後婷婷需要的便是等待。

等待間隙，婷婷不但回答了張女士銀行結算業務的難題，還為其所在企業推薦了一款契合資金管理需求的理財産品。不知不覺間，票據處理結果已回傳至櫃檯，張女士順利辦理完了業務。如果換做三年前，同樣數量的票據處理卻要花上三個小時，甚至更多，而現在只需要花上一個多小時。

如今的高效要歸功於後臺的“金融工廠”，它是建設銀行前後臺分離改革的重要成果。經過多年發展，建設銀行在行業內首次一步到位建立了總行層級的集中處理體系，其“金融工廠”標準化作業、流水線生産、自動化控制的高效處理模式已成為業界標桿。

每天，建設銀行遍佈全國1.5萬個網點和專營機構的數據源源不斷匯聚於此，在龐大的“IT系統流水線”上，經過分拆、錄入、校驗、歸集等一系列流程，最終快速返回至櫃面。目前，“金融工廠”日最高峰可並行處理91.7萬筆業務，後臺平均40余秒完成一筆業務，櫃面業務用時也由5分鐘縮短至2分鐘。

建設銀行董事長王洪章表示，“前後臺分離是建設銀行改革發展的長遠大計，後續要進一步加大分離力度，要徹底分離、高度集中。”下一步，建設銀行將從集團層面繼續推進前後臺分離。

市場驅動內生變革

近年來，隨著我國經濟快速發展，居民金融需求呈現爆髮式增長。與此同時，在科技浪潮的裹挾下，快節奏已成為越來越多人的日常生活方式。

多與快的金融服務需求，使得處於單點式業務處理模式的商業銀行身陷焦灼。通常來説，在網點處理模式下，一筆業務需經過受理、審核、錄入、復核、授權等十多項環節的串列處理，完成整個流程少則5分鐘，多則30分鐘，由此引發銀行網點排隊現象嚴重，顧客怨聲載道。

銀行櫃員也不輕鬆，幾乎每天都被冗長的業務處理流程所困擾，辦理業務時只能埋頭苦幹，無暇與客戶交流，難以顧及客戶感受。“票據多的時候，堆在桌子上猶如小山，我們五個人要加班到晚上八九點鐘才能忙完。”婷婷如今回憶起來還頗為感慨。

用一位銀行資深人士的話來説，傳統的櫃面業務流程“像是以手工作坊生産社會化工業品。”以産品為導向的舊有業務處理模式亟待重構，需代之以消費者和服務為嚮導，“一票直達”的業務流程，而前後臺分離正是答案和關鍵所在。

“前後臺分離”是指，將銀行櫃面主要業務操作集中到後臺進行處理，後臺則主要為前臺服務，把前臺視為客戶，致力於提高後臺業務處理的專業化和標準化水準。

可以説，前後臺分離是商業銀行向集約化發展轉型的蛻變之舉，其核心是通過對業務流程的再造，從而實現生産模式的轉變，即將傳統的“手工作坊”式的低效率業務模式，升級為“金融工廠”式高效率、流程簡明、標準化的業務模式。

20世紀90年代，建設銀行便開始了前後臺分離的嘗試，經過十多年的探索，到2008年基本建成了以核算、金庫等非實時業務為主要內容的前後臺分離，但此時仍主要集中于銀行內部事務的處理。

“2008年前後臺分離更進一步，為了順應市場需要以及銀行業務調整和戰略轉型的需要，我們開始了以櫃面業務集中處理為主要內容的業務流程再造和系統平臺開發。”建設銀行武漢業務處理中心主任牛繼紅向記者介紹。

在此後的兩年間，建設銀行打造了櫃面業務集中處理系統（COS-T），將網點實時性業務分離至後臺集中處理，實現了支票等5類網點主要對公業務的前後臺分離，並在深圳、河北一級分行完成了試點。

2011年5月，建設銀行武漢業務處理中心的成立，標誌著該行前後臺分離項目完成了里程碑式的飛躍，櫃面業務實時集中處理從一級分行集中到總行。

王洪章2011年底掌印建設銀行，適時提出了“綜合性、多功能、集約化”的發展路徑，將集約化發展作為建行打造價值創造力銀行，轉型超車發展的重要發力點。2012年，在建設銀行武漢業務處理中心調研時，他強調指出，“前後臺分離是建行改革發展的長遠大計，對增強客戶體驗、提高效率、降低成本、保障安全等方面，對網點綜合化建設、集約化經營，起到了重要作用。”

目前，建設銀行已先後完成了集中核算、集中數據、集中現金配送、集中外匯匯劃以及清算等11大集中，實現了120類網點業務和事項的前後臺分離，極大激發了銀行內生動力。

製造業靈感重構銀行流程

這些天，牛繼紅一有空便會翻看《豐田細胞式生産》，書中主要闡述了日本知名企業豐田獨具特色的細胞式生産理念。該書作者認為，當前市場正在由以産品為中心，向以消費者、環境為中心轉變，製造業從少品種大批量生産向多品種小批量生産轉型。最理想的生産方式應分別從QCD角度出發〔Q=品質（Quality），C=成本（Cost），D=交貨期（Delivery）〕，從而更好地滿足顧客和市場的需要。

“現在不都在講跨界嘛，其實銀行業也可以從製造業吸取很多靈感。”牛繼紅笑言。在系統開發前，牛繼紅曾帶領團隊去戴爾、東風進行了實地考察和學習，觀察工業生産流水線的操控模式，並進行了大量調研，了解客戶偏好。

他認為，與製造業一樣，商業銀行也在經歷類似的過程，在網際網路金融浪潮來襲的今天，為金融消費者提供個性化、快速的金融服務已成為商業銀行的新使命。因此，搭建簡潔、高效，兼具標準化與個性化操作的“金融工廠”流水線顯得尤為重要。

為了提升效率，建設銀行徹底顛覆了櫃面業務串列作業模式，變為並行的流水線式作業模式。這意味著，將把1.5萬個銀行網點和專營機構的數據引至千里之外的業務處理中心集中完成，完全打破了一筆業務十幾個環節的單點處理方式。

“在這種模式下，全國上萬家網點，併發業務量非常巨大，且業務優先級不同。同時，我們也要打破不同産品和部門的原有規則，對不同業務規則進行統一和標準化，在當時是一項很大的挑戰。”牛繼紅坦言。

通過不斷地探索，建設銀行引入了影像化處理、工作流引擎等先進技術，依託此種技術，櫃員只需要將票據等受理憑證掃描上傳至後臺即可。“在後臺每筆業務都有屬於自己的‘身份證號’，進入系統後影像化業務單證將被分拆為賬號、戶名、金額等資訊碎片，發送不同地區不同後臺人員並行處理，處理完畢後由系統進行自動組裝，發回至前臺等待客戶確認。”值得一提的是，在此過程中由於完全實現了“背對背”操作，工作人員無從知曉具體處理何筆業務，極大減輕了“一手清”的風險，提升了業務操作的準確性。

此外，建設銀行還最大程度地引入了機控機制，實現操作風險由人控向機控的轉變。牛繼紅介紹，後臺系統業務處理分為兩大類，即標準化處理和專業化處理。“我們最大程度引入自動化處理，包括OCR識別、二維碼應用、電子驗印等標準化技術。對票據的規範性，現在只需通過系統對要素之間檢核關係的判斷即可完成，疑難問題才需要人工干預，也就是專業化處理。”

如今，建設銀行已搭建起了以總行本部為核心，以武漢、成都業務處理中心為主體，以大慶、無錫等外包基地為輔的總行層級的處理體系，最大程度實現了集中，在四大行首次一步到位實現了總行層級的集中處理。改變過去“上面一根針，下面千頭線”的分散局面，有效整合了來自分支行以及不同業務部門的業務數據。“現在我們完全可以通過參數設定，實現對分行標準化業務到總行層級的上收。”武漢業務處理中心主任助理張愛軍説。

截至目前，建設銀行實現了近1.5萬個營業網點和專營機構，支票、匯兌、和理財卡申請、信用卡進件等28類櫃面及渠道業務的總行集中處理，年處理業務量1.2億余筆，日均業務量50萬餘筆，較2011年的日均10萬筆大幅提升。

“金融工廠”化生産模式也帶來了“業務預測、産能配置、監控調度、排班管理、品質核檢、應急處置”等傳統銀行從未涉及的精細化生産管理課題。為了配合流水線作業，保證每個業務操作環節的品質，銀行內部的員工職能和角色也發生了變化。

在“金融工廠”的流水線上，原來的會計師、櫃員轉變成為技師、工程師、工藝師，分別負責業務産能規劃、品質管理、風險控制等環節。例如，風險管理師主要負責梳理各環節風險，制定風控措施；建立健全網路故障、環境災害等應急機制，制定應急預案，組織多場景、全流程應急演練，確保運作安全。運營管理的精益改進，促進了集約化生産的高效運作，改善了客戶體驗。目前，建設銀行立等業務平均辦理時間由5分鐘減少為2分鐘（後臺立等業務平均用時40余秒鐘），非立等業務為3-4分鐘，客戶等候時間減少60%以上，銀行網點排隊、等候時間大大縮短。

力促網點“三綜合”轉型

近年來，以網際網路為代表的科技力量正在突破時空瓶頸，逐步消弭銀行既有的跨時空交易優勢，對銀行經營模式産生深遠影響。正如《銀行未來轉型式BANK3.0》作者Brett King所言，在BANK3.0時代，“銀行不再是一個地方，而是一種行為，客戶需要的不是實體網點，而是銀行的功能。”

在科技的催化下，BANK1.0完全以銀行網點為基礎的銀行業務形態已經發生深層變革，為了順應時代要求，銀行必須實現由傳統交易型網點向服務行銷型網點的轉型。

實際上，建設銀行自2007年至今，一直持續推進銀行零售網點的轉型，已經完成第一代、第二代網點轉型，並在向第三代—“三綜合”網點轉型。2012年，建設銀行董事長王洪章曾撰文指出，未來建行要加強多功能渠道建設，夯實綜合化服務渠道基礎。“首先要通過第三次轉型，推進網點‘三綜合’建設，打造綜合性網點、綜合製櫃員和綜合化行銷隊伍，實施前後臺分離，提升網點的綜合服務能力。”

而前後臺分離為向“三綜合”網點轉型打下了堅實的基礎。“前後臺分離後，櫃員只負責受理、掃描、上傳、審核、交付幾個環節，特別是對公業務的櫃員，減輕了由龐雜專業知識帶來的壓力。”張愛軍告訴記者，現在每筆業務已由原來的2至3人操作減少為1至2人操作，前後臺分離實現了網點交易結算工作量大幅度後移，70%的對公業務處理環節實現了有效分離。

櫃員婷婷對此深有體會，“特別是驗印環節，原來都需要人工折驗，通常100張票據，一個財務章，一個私人章，一個人共要折校400次。COS-T上線以後，具有電子驗印功能，讓我們從重復勞動中解放出來，可以有更多時間與客戶交流和行銷，很多老客戶已成為了我們的朋友。”

由此帶來的業務量增幅十分可觀。以建設銀行武漢東湖支行為例，截至2014年10月底，其對公客戶數較之前後臺分離前增長了5倍，信用卡開卡數量增長了1-2倍。

同時，櫃員的收入也實現了根本提升。網點轉型後，前臺櫃員有更多的時間投入行銷，業績普遍得到提升，好的網點櫃員月收入可以提高2-3倍，極大地調動了櫃員工作積極性。

在牛繼紅看來，前後臺分離改革不只是業務流程的變革，也是帶動建設銀行業務發展的重要基石。對內體現了“大資産、大負債”的管理要求，對外做到了以客戶為中心的賬戶的整合，形成了“一個客戶，多個産品，一站式服務”的運作機制。

“下一步，前後臺分離逐漸將範圍覆蓋至集糰子公司和海外分支機構，預計很快就能夠實現”，張愛軍對記者説：“這些不斷歸集的業務數據也將成為潛力無窮的寶藏，未來我們也將通過對數據的發掘，為不同客戶提供更加個性化的金融服務。”