網際網路發展正在邁入最新階段—“可編程的經濟”，實時智慧銀行可以被視作這一潮流的典型指徵。身處雲計算、大數據、移動和社交的浪潮之中，幾乎所有銀行都在強調轉型。但大多數銀行轉型僅聚焦在某個産品，或在某個部門內開展。傳統金融機構可以通過設立子公司或事業部等方式在網際網路金融競爭激烈的零售金融服務領域，引入多維網狀路徑商業模式，或是在價值鏈的某一環節引入新技術進行改造。全球目前還沒有其他銀行真正在整個組織內、整個價值鏈範疇下開展全面的企業級轉型，唯獨中國建設銀行。

轉型來自內外驅動

儘管智慧銀行網點的出現只是近年間的事，建設銀行整體轉型的籌劃卻可以追溯到2010年。從那時起，建設銀行敏銳感知到技術趨勢變化，開始規劃設計面向未來的整體轉型方案。為了調查現狀，建設銀行從內外兩個方面入手開始探索自身現狀和未來趨勢。儘管內、外部的調查結果對現狀的評判還算樂觀，但建設銀行的管理層則從這兩項調研中感知到了潛在的挑戰：過去銀行是整個行業的主導者，一些新興的網際網路金融類早期産品尚未成型；而如今金融市場參與者迅速增多，出現了許多企業金融部門，以及網際網路創業公司提供的金融服務，金融服務“價格”的透明度越來越高，功能可比較性也越來越強。另一方面，年輕的客戶越來越追求客戶化定制，傳統的銀行金融服務難以滿足他們的需求。建設銀行管理者開始思考：是否可以在銀行內實現在製造業已經出現的大眾客戶化定制，如何建立適應新金融生態的綜合金融服務平臺。不同於製造業以産品為核心能力，銀行業的核心能力在於資訊加工處理。能夠實現大規模客戶定制的實時智慧銀行並非只是引入數字設備就可以做到，還需要大幅度優化客戶服務流程、提高銀行投入産出效率。這意味著産品服務和管理的整體變革。

規劃：著眼頂層設計

長期以來，銀行IT系統建設多局限于部門級或按系統環境的豎井式設計，很難在銀行整體視角支援更高的靈活度，很難快速響應需求的變化。因此，變革端到端的商業流程成為巨大挑戰，為了以更低成本和更快速度感知和響應客戶需求，在流程上確保以客戶為中心進行無縫連結，必須對業務流程和資訊系統進行“企業級”的頂層設計。

實時智慧銀行包含兩個關鍵要素：一是精益服務，對客戶的綜合金融服務需求進行實時感知和響應；二是精細化管理，提供支撐實時感知和響應的智慧分析決策。建行整體轉型的第一步從産品和流程優化入手。建設銀行管理層將客戶體驗場景化，依據場景設計産品，爾後引入價值鏈分析，將不符合場景需求的冗余過程剔除，大幅度精簡流程。客戶體驗場景化。

正如布萊特·金（Brett King）在《銀行3.0》一書中指出的，BANK3.0時代的客戶體驗基本結構即“客戶-産品-渠道”，也就是滿足目標客戶在特定情境下訂制産品服務的需求。為客戶創造比競爭對手更好的超級體驗，是創新成功的關鍵。建設銀行引入外部合作夥伴IBM提供的技術支援，以業務實踐為基礎，圍繞提升客戶體驗，融入了客戶大數據分析、移動社交業務整合、智慧的人流管理等眾多創新技術解決方案。基於價值鏈分析的篩選。在對流程環節進行篩選重組的過程中，建設銀行堅持的原則是“守正出新”。面對永遠不斷變化、難以預測的客戶需求、市場變化和業務創新，業務流程和IT系統必須具有靈活性和可擴展性，這是構建企業級流程和系統追求的核心價值之一。問題在於，這種靈活性和擴展性應當建立在怎樣的基礎之上？

建設銀行産品創新與管理部副總經理趙志宏認為，有兩個認識很重要：一是要認識到變與不變的對立統一。銀行業發展迅猛，未來變化難以預料，但那些不太會變、也不希望變的東西（優勢的積累），銀行可以總結、沉澱和標準化。要想快速滿足個性化的需求，建設銀行一方面要把能夠標準化的業務組件先行標準化開發和生産，另一方面要讓穩定的與變化的應用組件之間實現耦合，避免牽一髮而動全身。二是要認識到個性的市場業務與可共用的基礎業務平臺的對立統一。隨著深度與廣度的拓展，金融産品和服務日新月異，客戶需求日益多樣化和個性化，銀行要想在競爭中立於不敗之地，就必須具備靈活的應變能力，而這就取決於有沒有穩固的、開放的且共用的基礎業務平臺予以支撐。