春末夏初的北京，空氣中夾雜著霧霾和悶熱氣息。王洪章身著深色西服，淡藍色襯衫，係著深藍色領帶，快步走入會客廳，這位全球資本實力第二大銀行的掌門人，上任3年多以來，正面臨著中國建設銀行股改十年後新的命運關口。

5月11日，中國人民銀行宣佈，金融機構存款利率上浮區間由基準利率的1.3倍提高至1.5倍，利率市場化改革收官在即。中國建設銀行今年一季報顯示，不良貸款率連續6個季度反彈，凈利潤增速降至1.86%，在2011年同期，這一數值曾高達35%，去年以來，儘管此前已有預期，但兩項指標變臉之快、幅度之大仍讓各方唏噓。

放眼全球同業，中國銀行業依然盈利最高。英國《銀行家》雜誌最新調查顯示，中國銀行業稅前利潤佔全球銀行業總利潤的三分之一，工行、建行、農行、中行分列榜單前四名。但拐點悄然來臨，不良反彈、利差收窄——雙重重壓之下，銀行經營壓力陡然提升，轉型迫在眉睫。

4月15日下午，北京金融街建設銀行大廈21層會客廳，中國建設銀行黨委書記、董事長王洪章接受《財經》雜誌獨家專訪。他拿出一本乳白色、封頁印有鮮紅色“轉型發展規劃”字樣的32開小冊子，其中50頁左右的文字，為建行描摹出一幅新的“自畫像”，勾勒出建行面向2020年的基本輪廓。

“建行已經走到新的改革轉型關口，逆水行舟，不進則退。”王洪章坦言，“當前，中國經濟進入新常態，我國的銀行還沒有經歷過完整的經濟週期轉變，包括建行在內的大型銀行共同面臨著決定命運的關鍵時刻。”他掰開手指，“四大國有銀行橫向比較看，建行並無明顯優勢，城市業務趕不上工行，農村做不過農行，海外業務又不如中行。”

2011年末，在這被公認為是中國銀行業發展最好的時點，王洪章從央行紀委書記空降建行，“從來建行第一天起就在思考轉型”。

經過調研分析，這位擁有近40年銀行經營和監管經驗的銀行家認為，建行應當建成世界一流的綜合化銀行集團，而不是綜合化金融集團，綜合化的銀行集團意味著以銀行業務為主，非銀行金融機構為輔，各項業務綜合發展。為此，建行計劃到2020年實現集團總資産表內外合計27萬億元，其中表外16萬億元，年度利潤超過3000億元。

毋庸置疑，綜合未來幾年國內外經濟形勢和銀行業格局看，要達到這一目標，對建行自身的經營能力、風險控制能力構成巨大挑戰，尤其是傳統銀行業並不擅長的表外業務風險管理。

轉型已刻不容緩。近日，前述“建設銀行轉型發展規劃”手冊已在建行中層管理人員層面下發。而早在去年下半年，一系列與轉型相關的組織架構調整已經啟動。

這將觸發建行新一輪的組織架構大調整。在規劃中，建行現有同業業務、資産管理、工程造價諮詢、信用卡、託管等業務待成熟後，將陸續分拆，實現公司化運作。而原養老金業務部已經分拆，與社保基金共同發起設立子公司，即“建信養老金業務管理公司”，新公司預計6月正式掛牌成立，成為四大行中首個業務部門分拆的先例。

2015年年初，建行已完成一輪組織架構調整，將原先四個部門分別更名為戰略客戶部、結算與現金管理部、網路金融部、數據管理部；並重新整合設立資産管理部（投資銀行部）和渠道與運營管理部兩個部門。

一系列更名、新設以及部門分拆後，更大範圍的業務調整和佈局將隨之開啟。這次轉型關乎著這家擁有38萬員工，總資産超過17萬億元，凈利潤近2300億元大行的命運，亦將成為國有銀行繼10年前股改商業化轉型後的二次革新樣本。

在近兩個小時的訪談中，王洪章詳述了建設銀行“CCB2020”戰略轉型計劃的內在邏輯、決策過程以及規劃的具體內容，同時也對建行海外業務發展、“一帶一路”建設、網際網路金融創新、養老金業務等熱點話題一一作答。

建行戰略轉型方向和目標清晰——加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新銀行、智慧銀行方向轉型。“從當年老行長提出的‘一心一意辦銀行’，到率先在大型國有銀行中海外上市，建行多次華麗轉身，引領轉型，每一次改革無不經歷脫胎換骨的過程。關鍵在於適應大勢，下好先手棋。”王洪章説。

全面變革：資源、渠道、考核

回溯十年前的今天，建設銀行正值引入戰略投資者和籌備香港上市的最後衝刺階段，2005年6月、7月建行先後和美國銀行、新加坡淡馬錫公司簽訂戰略投資協議，當年10月27日在香港率先上市，成為首家完成剝離重組、股改上市的大型國有商業銀行。

2007年建設銀行回歸A股。隨著2008年中國大規模經濟刺激計劃的落地，中國銀行業發展進入快車道，建設銀行年度利潤增速一度超過30%，資産規模從2008年末的7.6萬億元，一躍達到近17.5萬億元。

狂飆突進之後，銀行業經營環境日益困難。中國經濟增速放緩與結構調整週期來臨，去杠桿、去産能的經濟轉型深入推進，銀行信貸結構調整和資産品質加速惡化；利率市場化改革只差“臨門一腳”；網際網路金融業態對傳統金融業務衝擊迅猛。銀行業傳統盈利模式難以為繼，轉型勢在必行。

5月11日，央行將金融機構存款利率上浮區間由基準利率的1.3倍提高至1.5倍，這是近一年來，央行三度擴大存款上浮區間，各方的一致共識是，利率市場化徹底完成近在咫尺。

這幾年，我國商業銀行紛紛謀劃轉型。建設銀行特有的客戶結構和業務模式，意味著其面臨更為迫切的轉型任務。

王洪章亦坦言，跟其他銀行相比，建行基本沒有“區位優勢”，在城市肯定不如工行，在農村肯定做不過農行，過去大家認為農村不好，現在農村反而是優勢，海外肯定做不過中行。

2015年第一季度數據顯示，16家A股上市銀行凈利潤同比增長3.25%，比2014年同期放緩8.59個百分點，一季度末不良貸款率增加0.11個百分點至1.33%。監管趨嚴、市場競爭愈加激烈以及面臨營改增的挑戰，推進全面變革成為唯一的出路。

在這樣的背景下，建行繼10年前的股改上市後，再度啟動轉型。2013年年末，建行在全國6大區、38個一級分行召開6次座談會，專題研究新時期的戰略定位和轉型發展。王洪章稱：“我參加了廣州和貴州的座談會，談得非常深入，大家都很有緊迫感，他們比我還清楚，轉型恰當其時。”

2014年起，建行內部分設12個課題組進行調查研究，召開多次座談會和黨委研究會，制定轉型發展規劃，歷經106稿修改後，轉型方案終於在去年12月底獲得董事會通過。轉型規劃提出建行“綜合性、多功能、集約化、創新型、智慧化”的總體轉型目標。在總目標下，涉及7個重點領域和27項具體業務，細化到每一個業務條線，都制定了具體的轉型計劃。

建設銀行資産管理部總經理黃曦回憶稱，1996年的時候，當時銀行壓力還不大，日子過的還算舒坦，為向商業銀行過渡，建行突然提出“死裏逃生”，大家都覺得不可思議，到1998年形勢發生大逆轉，銀行、客戶角色立刻轉換。“如今面對利率市場化改革，就如同當年的情形，如果再不轉型，就會被市場淘汰。”

《財經》：10年前的股改上市，實現了建行作為國有銀行的商業化轉型，如何理解當前再次轉型的目的和內在邏輯？

王洪章：來建行第一天起，我就開始思考如何轉型。2011年建行利潤增速為24%，2012年降至14%，2013年再降到11%，2014年為6.1%，同期不良貸款率逐年上升，形勢嚴峻。從2008年到現在，建行與排在最前面的國有大行已然不是同一量級，業務指標差距越來越大，距身後的國有大行差距越來越小。

到建行後，我走訪了30多家央企，印象最深的是這些央企的董事長沒有一位向我要貸款。比如，前年我拜訪中石化董事長傅成玉，他希望建行能提供資産整合財務顧問服務，或者企業走出去的融資服務，他希望銀行能提供幾十億美元境外貸款融資服務，而建行海外機構審批許可權才3000萬美元，遠遠跟不上企業需求。

同時，客戶和銀行已不僅僅是過去的存款、貸款、結算服務等業務關係。記得我剛到建行後，財務會計部給我彙報客戶存款盈利分析，講“二八定律”，我當時就不同意這個邏輯，狠狠批了一條，任何一個行業和領域都可以有“二八定律”，銀行就不行，因為客戶是變化的，今天是二，明天可能就是八。現在回頭看農行，農村業務恰恰是它的業務優勢。

隨著中國經濟進入新常態，中央提出“一帶一路”戰略、人民幣走出去，金融日益國際化，過去建行隨著中國企業走出去被動國際化。任何一家銀行都需要在大的國際背景下考慮戰略問題，綜合經營水準是新常態下衡量銀行經營能力的核心。此外，傳統銀行業正在經歷技術革命，手機銀行、移動銀行，大數據、雲計算眼花繚亂，這些也考驗著銀行的創新能力。

因此，建行的優勢並不突出，只有把這些問題解決好了，才能在新一輪競爭中勝出。

《財經》：建設銀行此次轉型成敗的關鍵是什麼？

王洪章：完成轉型規劃要解決好三大關鍵問題：資源配置、渠道管理、考核機制。

資源配置要體現綜合性。目前建行是商業銀行中牌照最多的銀行之一。在綜合性的框架下，資金資源、財務資源、授信審批、計劃指標的核定都要向綜合性傾斜。綜合性還需要協同，比如基金銷售、信託、保險，在協同中資源分配如何進行，比如分配給分行或者分配給子公司，在財務配置上使綜合性業務得到充分體現。

渠道管理主要體現在兩個層面，物理渠道和電子渠道。建行已對櫃檯網點進行三綜合建設，即綜合行銷、綜合櫃檯、綜合櫃員，所有櫃檯既要辦理對公業務，又要辦理對私業務，要學會綜合行銷。目前建行14000個網點不算多，今後計劃分類管理，包括綜合型網點、旗艦型網點、單功能網點等模式。當前銀行網點面臨第四次轉型，網際網路電子銀行平臺代表了未來的發展方向，建行傳統網點要轉變成為客戶體驗平臺和交流平臺，以及産品展示平臺。到2020年，建行要實現全面電子銀行服務，手機銀行、網上銀行賬務性交易量要位居同業前列，離櫃賬務性交易量佔比要達到95%以上，“善融商務”交易額和市場影響力同樣要位居同業前列。

在考核層面，由於過去是雙邊記賬，比如國內企業走出去，國外機構提供貸款，國內提供資金，價格怎麼算，通常是雙邊記賬，這導致考核很難落地。過去跨部門合作積極性不高，因為利益分配不科學，對子公司考核也不到位，在建行新一代系統中，將採用多邊記賬模式，解決這一問題。到2020年，建行的子公司行業地位與集團市場地位要基本相稱。與此同時加強考核，在集團內實行“全面考核，壓力均等”，現在建行提出的指標遠遠高於過去，要求海外機構年利潤增長率都是25%以上，2020年綜合性業務的指標遠遠高於存貸款的指標。

《財經》：再次啟動轉型，對於建行抵禦利潤增速下行可以發揮多大的積極作用？

王洪章：不好預測今年的利潤增速具體數值是多少。但這次戰略轉型的目的就是解決利潤增長的問題，未來建行的綜合性業務、多功能業務的利潤增速要遠遠高於傳統業務，通過綜合化、多功能、集約化、國際化解決現在利潤增長下滑的狀態，解決風險主要集中在信貸領域的不正常現象，目前建行業務90%以上的風險都集中在信貸風險領域。這種狀況將通過轉型得到根本性改變，非信貸資産、表外資産、國際業務資産以及相對應的盈利能力將會大幅度提升。

組織架構：業務部門“公司化”

“建設銀行的轉型發展，就像是一場正在進行的攻堅戰，業務條線和基層網點就是我們的前線和精兵強將，治理結構、風險管理、資訊技術、財務會計、人力資源等條線，就是為前線提供支援的後勤部隊。它的終極任務，就是在自身轉型的同時配合各板塊、條線轉型發展，做好堅強後盾。”

在王洪章的眼裏，激發改革活力，後盾需要先從體制機制入手。

今年6月，“建信養老金業務管理公司”將正式掛牌營業，這意味首家“銀行係”養老金公司正式落地。該公司由建設銀行和社保基金共同發起設立，建行是第一大股東，原建設銀行養老金業務部撤銷，全部業務和人員併入這家新公司。截至2014年末，建行運營養老金受託和託管資産合計近1900億元，運營養老金個人賬戶超過384萬戶，企業年金和養老金業務在業內處於領先地位。

建行設立養老金子公司正是依照新的戰略轉型規劃而進行的佈局，同時，也是建行第三輪組織架構調整的一項重要內容。

未來建行考慮在業務集約化的基礎上分拆業務部門，單獨設立子公司，實現公司化運作。據悉，未來同業業務、資産管理、工程造價諮詢、信用卡、託管發展成熟後，都可進行分拆。王洪章透露，“至於哪些先公司化，哪些後公司化，還要在操作中視情況而定，總之建行最新的戰略規劃中提出了這一基本方向。”

目前建行已經擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、中德銀行、建行期貨6家境內子公司，還有建銀國際一家境外非銀行類子公司，以及27家村鎮銀行，經營範圍橫跨境內、境外兩個市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域，擁有各類牌照位居國內銀行業首位。正在構建市場互為依託、業務互為補充、效益來源多樣化、風險分散可控的經營構架。

“在這樣的構架下，風險管理不能游離于管理層之外。”王洪章説。

在主要銀行中，建行最早也是最徹底地實施垂直風險管理體系的銀行，但在運作8年後，卻迎來重構。調整後，建行一級、二級分行取消風險總監，由分管副行長取代，信用風險管理由信貸管理部全權負責，貸後管理納入其中；操作風險交由總行內控合規部負責；原風險管理部門專注于風險識別、計量和建立相應的達標標準。

此後，僅隔一年，建行再度迎來更大範圍的組織架構調整，這輪調整在今年初陸續完成。其中，總行有四個部門更名，集團客戶部、資金結算部、電子銀行部、資訊中心分別更名為戰略客戶部、結算與現金管理部、網路金融部、數據管理部。此外，整合成立兩個部門：在理財、金融市場的基礎上，將原投資銀行部變成資産管理部（投資銀行部），原營運部與渠道整合為渠道與運營管理部。此外建行還在上海建立大數據中心，作為總行的二級部門。一系列業務部門大規模調整，也伴隨著中層業務部門負責人的大輪換。

無獨有偶，2014年，中行、農行、工行、交行也都進行了大刀闊斧的組織架構調整。3月30日，建行副行長余靜波在業績發佈會上稱：“在進入新常態的關鍵時刻，建設銀行在幾家大型銀行中率先提出轉型方案，組織結構調整是做好戰略轉型的有力保障。”

《財經》：過去建設銀行風控管理採取獨立於分行管理班子、以風險總監為代表的垂直管理體制，這套體系在運作近8年後，為什麼需要調整？

王洪章：過去建行風險管理體系是比較先進的，但獨立的模式運作一段時間後，弊端逐步顯現。主要表現在幾個方面：過去風險總監和風險管理獨立於各分行行長，風險管理和授信審批原本相互制約的兩項職能，都被集中到風險總監，而監管部門要求行長要承擔風險控制第一責任人，最近幾年我們處理的幾個重大風險事件，幾位風險總監均被撤換，責無攸歸，證明這種模式存在明顯的弊端。如果風險管理還游離在管理層之外，那麼出現風險後，總行黨委無法及時獲得資訊，在進行處置風險時，分行行長和黨委就無法發揮作用。

另外，過去項目在總行部門審批，名義是保證獨立性，但實際上造成了授信審批程式繁瑣、不接地氣，隨後出現的幾個風險項目都是總行批准的，説明這種模式存在明顯缺陷。此外，授信審批過去的一套流程，49道程式，單個項目最快半年獲批，最長甚至達到八九個月，這嚴重影響審批效率。

《財經》：建行的風險管控體系全面改造後，外界曾一度質疑，你怎麼評估新版風險管理體制的運作效果？

王洪章：現在看風險管理體制調整效果不錯，我自己輕鬆多了。過去風險總監不在一線，無法充分調動資源，解決風險事件受限。風險職責進黨委後，出現風險事件找風險管理部和信貸管理部，風險處置找分行行長，重大風險分行行長被推到第一線。

過去信貸制度、信貸政策、行業政策等職能分散在多部門，2013年授信審批徹底調整後，總行帶頭做了30多個重大項目，都是分行行長帶頭，信貸管理部負責信貸政策以及行業政策和信貸風險處理，授信審批大幅簡化流程，原來45個崗位縮減至19個。再比如，2014年總行批准了2000多個項目，由於無法一一審核，採用預審批制度，各分行先討論，比如貴州城鐵項目，授信人專門去貴州座談，審批的準確性、科學性大幅提升。

在建行全面戰略轉型過程中，正在探索全球授信、集團授信和綜合授信的授信模式，這種授信模式和過去的授信審批又完全不同，下一步考慮將授信和審批分開，設立專門的授信二級部門，去年年底相關模板已經下發。

《財經》：據悉，在完成第二輪組織架構調整後，第三輪調整已經啟動，請問未來調整的核心思路是什麼？

王洪章：集約化是組織架構調整的核心指導原則，集約化的下一步就是公司化運作，這在建行戰略規劃中有明確的表述，“建信養老金業務管理公司”是第三輪調整的開端，未來有條件的都要實現子公司模式，甚至可以探索單獨上市。

此外，在內部運作機制方面，也會繼續進行調整，比如前後臺分離，建行計劃建立兩個後臺業務中心，一線的業務功能都集中到後臺，網點規範、資質審批、國際業務中心、信用卡發放和審核、同業業務監管、資産管理等業務儘量都集中到後臺。如此一來，前臺既管行銷，又管産品設計和賬戶核算、審核的局面將會改善，規範性業務集中到後臺，前臺變成了真正的行銷平臺。

《財經》：建行在探索業務部門“公司化”的組織架構調整模式，部分銀行卻採納了事業部模式，建行為什麼沒有選擇這種路徑？

王洪章：過去，建行有的省分行曾經試點事業部模式，但是試點的效果不理想。事業部制最大難點在於利益和職責如何劃分，資源怎麼配置和核算。國外的銀行實行事業部制，大部分完全按照條線管理，業務、財務、人力都是專業化隊伍，行長主要負責政府和監管關係，這種體制不見得適合建行，我認為建行的最優模式是採取“公司化”模式，這樣能夠充分賦予人權、財權和資源配置，財務核算才能清晰。

傳統業務：鞏固優勢

回溯至上世紀90年代初期，四大國有專業銀行向商業性銀行轉軌期間，曾經是財政資金下撥的管理行和經辦行的建行，在政策性業務移交後，傳統市場份額硬性減少很大比例，業務資金大面積流失。上次由計劃到市場的轉軌過程，被“老建行們”認為是一次“死裏逃生”大考驗。“雙大”戰略也正是在這樣的背景下應運而來。

所謂“雙大”戰略，即以大行業、大企業為主要服務目標，這種“線、點結合”的客戶結構，奠定了建行在四大國有銀行中的特殊地位，也深刻影響建行的經營理念、資産負債結構和盈利模式。從“雙大”發展到今天的“三大一高”（大行業、大系統、大城市和高端客戶），直到2008年國際金融危機發生後，這一戰略依然奏效。由此，建行在業務層面的差異化逐步顯現，中長期項目融資、住房金融、工程造價諮詢等成為傳統優勢業務。

住房金融是建行的“一張名片”，歷任董事長都極為重視，當年郭樹清在任期間，曾經讓自己的家人親身體驗建行公積金提取業務服務，並借此優化了聯名卡服務功能。

目前，建行的住房資金存款餘額超過6500億元，公積金個人住房貸款餘額超1.10萬億元，佔據整個市場半壁江山。

建行住房金融與個人信貸部副總經理童學鋒介紹，結合建行2020年戰略轉型規劃，住房金融業務將在行銷和服務層面衍生到物理網點，以“房易通”為核心，建設線上和線下結合的服務平臺。為客戶提供綜合化的住房金融服務，包括房地産開發貸款、個人住房貸款、二手房貸款和公積金貸款，鞏固已有優勢，彌補弱點，比如目前建行在二手房存量交易規模的佔比相對不高。

而隨著國家“一帶一路”戰略的開啟，王洪章認為，以建設業務立身的建設銀行迎來了新的發展機會。目前，建設銀行已經收集“一帶一路”項目資金需求約2000億，並已制定專門的金融服務方案。

《財經》：基礎設施融資服務是建行傳統的優勢業務，結合新轉型規劃，如何鞏固這一優勢？

王洪章：“要買房，到建行”，這個口號永遠要唱。另外建行基礎設施融資優勢明顯。過去基礎設施貸款佔批發類貸款也就20%、30%，到2014年建行基礎設施貸款佔整個批發類貸款已經達到當年新增貸款的75%，2013年是60%。

在轉型過程中，住房金融、基礎設施傳統業務優勢不能丟棄，還要繼續鞏固。隨著城鎮化、工業化的不斷推進，交通、水利、電力、能源、電信等關係國家經濟安全及人民日常生活、社會穩定的重要基礎設施行業發展前景廣闊。

去年初，國家出臺了《國家新型城鎮化規劃（2014-2020年）》，建行組織相關部門擬定了支援城鎮化發展的“一五三一”服務總體方案，將23個重點城市群和11大領域的業務機遇作為建行城鎮化金融服務的重點。到去年6月末，建行城鎮化建設貸款餘額為1558.55億元，較年初新增637.77億元，增幅69.26%。

《財經》：中央提出的“一帶一路”發展戰略，對建行轉型將帶來怎樣的契機與挑戰？

王洪章：“一帶一路”是國家重要的戰略規劃，同時也恰恰契合建行海外業務的發展思路，它為發揮建行在基礎設施項目的優勢提供了很好的機會，中央提出這一構想後，建行一直在跟蹤研究。首先要完善機構佈局，如果需要建行新設服務機構，就立刻設立機構，比如馬來西亞、中亞，未來會考慮設置機構。其次是選擇項目，要發揮建行分行的項目積極性和業務優勢。

另外建行所提倡的提供綜合經營服務，不僅僅是信貸服務，基礎建設還需要資金結算、債券、現金管理業務、工程造價諮詢等金融服務，建行既能提供綜合化的服務，又具備基礎設施融資的豐富經驗，這正是建行的強項。

如今，隨著中央“一帶一路”發展戰略的提出，中國國內企業走出去的越來越多。這些大型企業幾乎全是建設銀行的老客戶，新常態下他們的服務需求擴大了，建設銀行的服務必須跟得上。

4月初，建行與陜西省簽約，建行欲融資2000億元支援陜西絲綢之路建設。一是500億元簽約資金，包括建行簽約西鹹新區建設基金等項目近230億元，牽頭引進保險資金簽約基礎設施、能源及民生等項目260億元。二是建行允諾在未來三年，在基礎設施和重大項目建設需求領域，再投融資不少於1500億元。

目前，建設銀行已經收集“一帶一路”項目資金需求約2000億。但這遠遠不夠，我們已經做好了充分準備，制定了專門的金融服務方案，以七大服務領域、六大産品配置、六大推進舉措的細化措施，全力保障國家在“一帶一路”關鍵領域的融資需求。

《財經》：亞投行、絲路基金等多邊金融組織正在紛紛籌建，國家開發銀行也重新定位為開發性金融服務於國家戰略，這是否意味著境外基礎設施融資領域的競爭將會加劇，建行如何應對這種局面？

王洪章：對，的確競爭正在加劇。

建行正在跟亞洲基礎設施投資銀行接洽。我認為雙方要保持充分溝通，他們有項目，建行也有項目，問題是如何把資金配置好，在項目資金配置上雙方會密切合作。此外，我們已經跟“絲路基金”的相關負責人商討過，未來雙方合作不光是基礎設施領域融資合作，還包括“一帶一路”沿線國家的股權投資。

《財經》：基礎建設融資往往與地方融資平臺貸款相關，在實際操作中，建行是如何平衡和選擇的？

王洪章：過去幾年，建行做的相當一大部分國家重大基礎設施項目，並不在地方融資平臺名單中。近幾年，建行地方融資平臺貸款餘額呈現逐年下降趨勢，貸款餘額始終未超過5000億元，貸款客戶主要在省級政府，目前不良貸款率低於建行批發類貸款的總體不良率，尚不足1%。

國際業務：鎖定戰略客戶

中國企業“走出去”、人民幣國際化、自貿區金融改革逐步深化，這對國際化業務曾經是“短板”的建行來説，無疑意味著新的契機。王洪章赴任建行後聽取的第二個重要彙報便是國際業務，“彙報後我很不滿意”。隨後，便制定了2017年海外業務發展規劃，在這位“目光覆蓋全球”的掌門人主導下，過去三年間，建行海外機構佈局越洋跨洲突飛猛進，預計今年底，海外業務機構將達到30家左右。去年建行海外業務凈利潤增速高達34%。

海外佈局加速的最新動向是，在收購巴西BIC銀行總股份72%的股權交割後，建行已完成對該行剩餘流通股份的要約收購程式，所持巴西BIC銀行的股份進一步提高，該行已正式更名為中國建設銀行（巴西）股份有限公司。這項業務是建設銀行在大中華以外地區實施的規模最大的控股權並購，也是中國銀行業首次以並購方式進入巴西。

而在建行剛剛完成的此輪組織架構調整中，原集團客戶部更名為戰略客戶部，表面上僅是一詞之差，但其涵蓋的內容卻遠不止此。

原集團客戶部主要負責國內集團客戶的行銷和綜合服務，調整後的戰略客戶部重心由國內轉向國外，主要服務央企、全球客戶和海外重大項目，並兼顧國內央企和全球500強企業進入中國的業務需求。部門內部組織架構方面，建行計劃組建海外融資團隊和全球客戶部門，將現在的服務海外業務團隊人數擴充至50人左右。

王洪章稱，過去集團客戶部作為二三手部門，通常企業將材料報給它，它再轉報給總行業務部門，調整後集團客戶部直接面向市場、面對客戶，可以抓項目，並負責審批項目，總行配置資金。建行希望以此為依託，在海外機構發展基礎上，打造全球化金融服務平臺。

為解決海外項目資金需求大，現有資金不足的問題，建行已啟動香港海外資金池建設。在具體操作層面，計劃在香港分行專門設置資金池，由總行直接管理和牽頭，海外機構和戰略客戶部所需要的資金，都將通過這一資金池解決，融資方式主要有發債和吸收外幣存款。

眾所週知，在利率市場化推進過程中，金融脫媒加劇，大客戶議價能力越來越強。建行跟蹤研究發現，近8年間，大型央企間接融資比重大幅下降，債券發行卻增長了近11倍，建行的此類客戶貸款使用量減少了50%以上，更值得關注的是行業行銷加劇，利差收窄。建行戰略客戶部負責人劉廣良對記者表示，這要求銀行提升精細化管理水準，為此戰略客戶部提出了“三綜合”的應對舉措。

劉廣良進一步解釋道，去年，綜合金融服務方案已在7家企業試點，今年計劃全面推開，主要內容是對客戶金融服務需求精準分析，系統化、差別化配置産品；採取綜合定價，即客戶定價，2014年建行曾選擇118家企業，480家成員單位，按照全流程價值管理實現綜合定價，對整個客戶定價，而非以産品為維度；進行綜合利益調整，比如一家客戶的成員企業分佈在全國各地、境內外，可能建行很多分支機構同時提供服務，如果一家成員企業或者某一項産品虧損，只要能夠保證建行總體上對這家企業盈利即可，通過綜合利益調整，可以保障不同機構和業務部門的積極性。

《財經》：據説2011年底你到任後，聽取了國際業務發展情況彙報，你很不滿意，當時最不滿意哪些方面？

王洪章：到建行後，我發現建行有兩個明顯的短板，一個是IT系統，另一個是國際業務。國際業務的不滿意主要在這幾個方面：人才儲備、海外機構全球化規劃缺失，海外業務機構功能的落後、集團支援不足。當時的現狀是，海外機構基本沒有考核，做成什麼樣就是什麼樣，一個代表處三五個人，一待就是好幾年，甚至更長。因此，我們不再考慮設立代表處，這種浪費資源的機構申設模式，到目前為止沒有批設一個，我們就是要做機構，只要相中這個國家和地區，就跟當地監管當局、央行談，直接設立籌備組。

在這期間，中國的經濟越來越國際化，企業也不斷走出去，建行的優勢是傳統的基礎建設和重大項目，這些企業客戶都陸續到境外投資，當然也包括現在國內産能過剩企業走出去，但是建行的國際服務顯然跟不上。這一階段建行國際業務發展的一個顯著特徵是：中國企業走出去所帶來的跟隨戰略。

《財經》：在新的轉型規劃中，國際業務有哪些新的安排和佈局？

王洪章：你看到在“綜合性、多功能、集約化、創新型、智慧化”五大轉型目標中並沒有國際化，不過在“多功能”中，其中一項就是國際化，沒有將國際化列入一級話題，這不代表國際化不重要，是因為建設銀行國際化的路很長，五年時間遠遠做不到。2007年美國次貸危機發生後，為中國銀行業提供了很好的國際化契機，直到2012年甚至今天，我認為，中資銀行海外快速發展的時機依然沒有喪失。

2012年，建行制定了2017年海外發展規劃，從全球機構佈局、海外人才培養、業務開展和指標方面做了全面安排，提出了1000多人的人才培養計劃，堅持既做聯動業務，又做落地業務，加強海外機構考核，改革審批和業務流程，優化IT系統，將過去分散的系統進行統一集中。建設銀行的全球清算系統是目前中資銀行唯一實現全球集中部署、集中運維支援的清算系統，能夠支援建行全球機構所有幣種的清算業務在統一平臺運作，有能力實現一點接入、全球覆蓋。

現在看來，這一規劃發展效果很好，海外一級機構已達到22家，預計年底可以達到30家左右，2014年建行海外業務凈利潤增速高達34%，遠超全行平均水準。規劃的主要方面有望實現。

《財經》：海外機構的發展模式通常有並購和自設兩種，對銀行業而言，你怎麼看這兩種模式的優劣，實際操作中建行如何進行選擇？

王洪章：縱觀全球大型銀行國際化發展歷程，主要有自設和並購兩種模式。自設主要指設立代表處、分行、子行等，在操作、報批方面相對簡單，總行管理相對便利，整體風險可控，但這種自然增長方式，在機構數量、資産規模和目標市場的介入程度等方面有一定局限性。相反，並購能夠較快地獲得穩定的客戶群體和業務基礎，在短時間內佔據市場份額，但是在具體操作、監管審批，尤其是後續整合、文化融合和持續管理方面較為複雜，如果在對市場和目標地銀行缺乏了解的情況下盲目收購，風險較大。

建行在選擇海外機構發展模式時，也是堅持自設和並購路徑，不過，單純討論自設和並購哪種模式更具優勢，我認為沒有普遍意義。有些國家本身就不適合併購，比如馬來西亞全國就8家大銀行，並購顯然不可能。再比如巴西，具備並購條件，建行便收購了巴西BIC銀行。因此，到底選擇以並購為主，還是自設為主，要根據目標國家的具體情況，在監管許可的前提下，靈活決策，不搞無謂的模式爭議。