建設銀行的中期目標是根據實際情況摸索出一套特色化的資管業務模式，遠期目標是設立獨立持牌的資産管理公司。

進入2015年，國內商業銀行理財業務分拆陡然提速。

5月26日，浦發銀行公告稱，董事會全票表決通過設立浦銀資産管理有限公司的議案，同意設立理財業務全資子公司。議案已報送至中國銀監會，正在等待最終核準。這是近兩個月內，第二家完成理財業務分拆的股份制銀行。此前，光大銀行率先宣佈分拆計劃。

進軍“大資管”，是中國銀行業面對利率市場化挑戰的共同選擇。相比之下，股份制銀行船小好掉頭，理財業務分拆進程更快、操作更靈活。而國有大行受制于體制制約，目前還只能在有限的空間內，尋求自身的轉型變革之路。

早在今年3月底，上市銀行2014業績發佈期間，“理財業務分拆”一度是外界最關心的話題，當時大多數銀行高管都予以否認，建設銀行董事長王洪章也曾表示，“暫時沒有分拆計劃”。但是，近日，王洪章面對記者提問時透露，建設銀行最新戰略轉型發展規劃提出，要在業務集約化基礎上實現部分業務分拆，例如同業業務、理財業務、工程造價諮詢等成熟後將陸續獨立，“哪些先公司化，哪些後公司化，仍要看具體形勢”。

2014年工行、農行、中行、建行四大國有銀行相繼完成了資産管理部門重新佈局，對管理架構和業務發展做了較大調整。建設銀行轉型發展規劃明確提出，建設銀行由傳統的經營模式向大資産大負債模式轉變，實現“信貸+資管”雙輪驅動的業務模式。形成以總行理財業務與各資産管理類子公司（信託、基金、保險）等業務協同發展的大資産管理架構。

為實現這一目標，建行提出了明確的預期業務指標，到2020年，實現表外資産規模16萬億元，其中銀行理財業務2.5萬億元，收入200億元，資産和收入年均增長率分別達到15％和10％。

為此，建行在最新完成的一輪總行組織架構調整中，將此前分散在三個部門的理財業務，與原投資銀行部合併設立資産管理部（投資銀行部），兩大業務合署辦公，確立了“資管+投行”業務模式，在考核層面首次引入全量資産的概念，改變過去以核心存款論績效的單一模式，同時還啟動了市場化人才招聘機制等等，這意味著建行從資産管理大行到資産持有大行轉型思路的落地。

大型銀行體制觀念相對滯後，管理半徑大，轉型往往波及面廣，資産管理業務轉型往往面臨內外部多重挑戰。建行資産管理部總經理黃曦坦言，過去理財業務被看做是吸儲工具和信貸業務的附屬品，傳統銀行通常堅持“審慎經營”理念，儘量規避風險，而資管業務風險偏好更高，強調主動承擔和風險控制，通過創新分散風險，資産管理與傳統銀行的風險管理理念天然衝突，進而引發激勵考核機制矛盾。因此，如何在銀行內部實現利益平衡和協調共融是最大的難題，這种經營理念的衝突將困擾資産管理業務轉型始終。

此外，中國金融業實行分業監管，但資産管理行業已形成混業經營的格局，監管政策鬆緊不一，造成各類機構不平等競爭，監管標準不統一也極易誘發監管套利，帶來相應的業務風險，適應監管、合規經營也是資産管理機構面臨的重要挑戰。

“資管+投行”模式

2014年12月，建設銀行董事會通過了“建設銀行全面轉型發展規劃”，提出未來幾年的七大重要業務板塊，傳統類業務四項，新型類業務三項（詳見本期《建行鼎新——專訪建行董事長王洪章》一文）。資産管理被列入新型業務，並提升至總行戰略高度，從重資産業務模式向輕資産業務模式轉型，成為轉型規劃的最大亮點和成敗的關鍵。

就在轉型規劃落地前夕，建行總行組織架構調整先行啟動，理財業務調整率先完成。調整後，過去分散在總行一級部門投資銀行部、金融市場部、個人業務部的理財業務統一集中，與原有投資銀行業務合併，成立資産管理部（投資銀行部），一個部門挑起兩個擔子，在現有大中型商業銀行中，這是一種比較獨特的組織架構模式。

建設銀行資産管理部總經理黃曦解釋道，調整主要基於兩方面考慮。2014年銀監會要求，商業銀行理財業務實行專營部門制，推動銀行理財從“表外銀行”和存貸替代向資産管理本質回歸，調整是為了滿足監管要求。同時，建行過去幾年的發展，已形成了資産管理業務與投資銀行業務相互依託的業務模式，資産管理業務依託投資銀行業務為投資者提供各類高收益産品，投資銀行業務依託資産管理業務為企業客戶融資，發揮合力優勢，實現了“1+1>2”的效益。這與國際上的先進資産管理機構，如德意志銀行、瑞銀等的發展模式一致。

國內橫向對比看，工商銀行採用資産管理和投資銀行完全分離的模式，投行部門給資産管理提供和推薦資産，資産管理根據情況自主選擇。農行投資銀行部仍然是公司銀行部的二級部門，中行的架構跟建行略有相似之處。2014年，中國銀行進行理財業務調整，兩項業務成立資産管理和投資銀行部，受益於資産管理資金支撐，中行2014年債券承銷業務增長73％。

商業銀行債券承銷業務大都採取餘額包銷的發行方式，市場發行環境不好的情況下，如果資産管理業務能夠及時配置自己承銷的債券，往往能發揮杠桿作用，有時100億元的理財資金配置規模，甚至可以撬動1000億元的債券發行規模。

據悉，建行確立“資管+投行”的業務模式後，2015年理財資金將提升債券市場和股票市場的配置額度，並延伸至期貨、衍生品、另類投資等市場，實現投行和資産管理業務融合發展。

黃曦解釋道，原來理財産品通常放在銀行網點櫃檯銷售，未來資産管理産品銷售將更多體現綜合性服務，比如根據客戶資産狀況，幫助客戶、企業做財務規劃，提供諮詢、顧問等增值服務，投行恰恰具有投融資方案和財務顧問的能力；再比如，資産證券化作為投行部門的一項業務，可成為資産管理較好的資産標的。

相比國有大行謹慎保守，股份制銀行卻正在加速理財業務部門分拆。繼光大銀行後，浦發銀行也公佈了理財業務“公司化”的方案，顯然獨立法人機構是終極方向，亦符合銀監會風險隔離和打破剛性兌付的監管要求。獨立的法人機構意味著資産管理將直接面向市場、面對客戶，獨立的風險管理和審批運作會大大提升運作效率，業務靈活性和創新能力將會因獨立而顯著提升。

當然，在實際操作過程中，分拆也會帶來新的難題。在大中型銀行“總行、分行”體制下，分拆會帶來總行與子公司、分行難以避免的爭利。一位大行資産管理部負責人直言，集團和子公司的關係往往很複雜，原本在一個平臺上各方協調已經比較困難，如果真正獨立，大機構中涉及到考核、人事等問題，協調難度會更大。

從海外主要大型金融集團成熟經驗看，普遍將資産管理業務作為一級部門或獨立的子公司，“一級部門”模式主要考慮業務協同發展，事實上大多數機構的資産管理業務實行獨立主體運營。對此，建設銀行董事長王洪章回應稱，“公司化”是方向，但是現在很難確定具體時間和操作路徑。

不過，記者獲悉，建行對於資管業務的改革已有明確思路和規劃：在現階段調整基礎上，中期目標是根據實際情況摸索出一套特色化的業務模式，遠期目標是成為獨立持牌的資産管理公司，脫離總行架構，屆時，不排除將資産管理業務和投資銀行業務再度分拆，並與私人銀行部合併，成立專業的資産管理子公司。

黃曦認為，當前理財業務在總行架構下要比獨立的持牌公司更好，部門協同、聯動、配合能幫助資産管理業務快速提升，快速做大規模和效益。

資管業務轉型

5月中旬，央行宣佈再度擴大金融機構存款利率上浮區間，由基準利率的1.3倍提高至1.5倍。6月初，央行公佈《大額存單管理暫行辦法》，各家銀行正在研究推出對接細則，預計首批産品將很快面世。

經驗表明，利率市場化期間，商業銀行的資金成本通常會顯著上升，存貸利差收窄，並出現中小銀行倒閉現象。發展中間業務，尤其是資産管理業務往往是應對利率市場化一項有效的選擇。

目前銀行理財為代表的資産管理業務尚在發展初期，尚處在爭奪中游通道業務資源為主要手段的傳統擴張模式。資産管理業務佔銀行總利潤的比例非常低。而國際上大型銀行集團，代客資産管理産品約為其自有資産規模的1倍-3倍，以建設銀行為例，當前理財産品規模不足自身資産規模的10％，收入也只佔中間業務收入的不足30％。

利率市場化迫使銀行“存款立行”的舊理念發生徹底改變。結合前述轉型規劃，建設銀行明確提出由資産持有大行向資産管理大行轉變。建行高管層亦明確表示，傳統的重資産業務已難以為繼，必須開拓新的業務領域，資産管理業務是建行實現全面轉型成敗的關鍵。

為此，結合整體轉型，建行資産管理部也編制了2020年資産管理業務轉型規劃。提出資産管理業務的盈利模式從利差收入型向投資收入型轉變、資産配置由非標依賴性向標準化資産配置轉型、由被動資産管理向主動投資管理轉換、業務模式由自主管理向“自主+合作+委託”的模式轉型。

具體到2015年，資産配置領域最大的變化是更加側重主動投資管理，推動非標類資産轉化為標準化資産。以往建行資産管理主要配置的資産是債券類資産和“非標”資産，隨著資本市場牛市趨勢的確立，2015年建行的資産配置出現顯著變化。據悉，今年建行將加大債券市場、股票市場、商品市場、衍生品市場等標準化資産配置，並推動1000億元“非標”資産轉為債券等標準化資産。

其中，尤其值得關注的是，建行將加大高收益債券配置力度，增加股票市場的投資規模。一位資深的銀行界人士評價，過去建行整體的優勢是穩健，但是穩健得有點過頭了，資産管理業務實際上是經營風險，而不是主動規避風險，管理風險才是自身的核心競爭力。

“大資産大負債發展理念的落地，最重要的是考核機制和資源配置如何匹配”，在國有銀行體系中，考核是指揮棒，關係到每一位員工績效和收入。黃曦透露，今年最大的不同就是按照全量資金進行考核，考核標準從核心存款轉變到全量資金，對於一家傳統大型銀行來説，這已是不小的進步。不過考核標準仍然有待進一步細化和明確。

通常，資産管理業務中産品銷售是最大的瓶頸，銷售不僅能解決投資者的投資需求，還可以帶動對公、對私等相關存貸匯業務的發展，其貢獻度遠大於代理和代銷類業務。據悉，建行在最新的KPI考核中，雖然已經將理財銷售列入其中，但是與代理基金、保險列為同一緯度，重要性尚不突出。

相關人士建議，應該進一步提升理財銷售在考核中的佔比，並可建立配套獨立、導向明確的理財銷售考核指標，區別於代理、代銷業務，採取對公、對私兩種業務分類考核，真正使得全量資金的考核思路落地執行，建立存款和理財正向協同和促進的考核機制。

“大資管”新挑戰

一家擁有16000個網點和38萬員工的國有大型銀行，任何一項轉型舉措都會帶來整個銀行內部的大調整和流程再造，推進轉型往往牽一髮而動全身。

傳統銀行業是經營風險的信用仲介，往往以“審慎經營”為核心理念，商業銀行業務較強的外溢效應，決定了一旦發生重大風險事件，不但自身要承擔巨大損失，還會給社會公眾帶來強大的負面效應，甚至威脅金融穩定與安全。而投資銀行、資産管理業務往往通過大量的産品創新和新的金融工具來分散和控制風險，這與傳統銀行業的風險管理理唸有所對立，有時甚至衝突明顯。

為此，國際上大型金融企業集團往往將投行和資管業務獨立於集團架構下，以子公司形式運營。國內光大銀行、浦發銀行正在探索的理財業務子公司化，一定程度上正是為了探索解決這一瓶頸。從國內市場來看，業務分拆後作為獨立法人，銀行係的理財公司能夠徹底擺脫依賴原本對信託等業務通道的依賴，獨立對面市場和客戶，甚至可以繞過商業銀行股權投資實體企業的政策限制，通過發起設立産業基金，拓展資産的投資運營方式。

現實中，股份制銀行能夠領先國有銀行率先試水理財業務公司化，在於其風險控制模式、風險偏好都與國有大行存在較大差異，比如此類銀行的項目審批許可權往往由資産管理部門掌控，自主權較大；在投資策略方面，債券、股票和量化投資配置佔比較大，決策靈活，效率較高。

反觀國有大型銀行，通常資産管理和信貸業務適用同一套風險管理體系，所有産品都要納入統一的授信審批體系，謹慎和過於求穩的風險管理理念，往往容易喪失機遇。一位國有大行資産管理負責人坦言，去年上半年，上證綜指在2000多點時，該部門曾提出增加股票定向增發的配置，但是審批部門不敢批，到年底指數上升至3000多點時，前臺業務部門已經很著急，可審批部門還是不敢批，直到最近授信審批部門才同意配置一部分，但顯然已經貽誤了最好的投資時機。

這種風險管理體制不暢和投資理念衝突，已經成為資産管理業務轉型的一大制約。在此輪建行轉型過程中，中後臺部門的協同已出現積極的轉變。黃曦透露，通常前臺部門面向市場，中後臺無法直接接觸市場，但掌控著核心資源，因此轉型的關鍵之一是中後臺轉型，在制定2015年綜合經營計劃時，“我明顯感覺到中後臺部門已能理解前臺業務部門的想法，當然能不能落地還要看情況，但這起碼釋放了積極的信號。”目前，我國的資産管理市場各類産品紛繁複雜，形成了以銀行理財、信託、保險、基金券商為主，第三方資産管理公司、網際網路企業等細分市場快速發展的格局。特別是2012年以來，自上而下的行業管制放鬆和自下而上的探索突破相結合，資産管理行業迎來大爆發。截至目前，中國各類資産管理産品的總規模已達到50萬億元。

但是市場監管依然沿襲分業格局，從資管業務規範的角度看，基金業和證券業規範程度最高，信託和銀行業次之，保險業規範程度最低，相關監管法規散落在各項不同法律條文中這帶來監管標準不統一，導致監管套利頻發。

尤其是過去兩年，以券商、基金為代表的新一輪資産管理勢力強勢擴張，帶有明顯的監管競爭色彩，由此所帶來的混業經營已不可避免。部分金融界人士認為，綜合經營不一定會導致混業監管，但是在金融業分業監管的格局下，加強監管協調和溝通是現階段可行、可取之策。