“中國銀行業經營的分化，首先是發展路徑的分化。大型銀行將走綜合化經營的集團發展道路；而大部分中小型銀行將更加關注走特色化經營之路，單一行業的金融機構可能會相繼出現。”7月9日，建行監事長郭友在出席某論壇時表示。

事實上，大型銀行的行動已經開始。記者了解到，早在去年，建行在其《轉型發展規劃》中便明確提出要加快向綜合性銀行集團轉型的方向。該行相關負責人日前也向記者透露，今年還將積極加快推進。

從搭建綜合化經營平臺起步

建行蓄勢“綜合性銀行集團”已有明顯跡象。

記者梳理後發現，目前建行擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、建銀國際、建信期貨6家非銀行業子公司以及中德住房儲蓄銀行、27家村鎮銀行等專業化經營的子銀行。其經營範圍橫跨境內、境外兩個市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域。

而與同業對比，建行擁有的非銀行金融牌照種類更具有領先優勢。如在四大行中獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，首批設立基金、租賃公司，並在境外設立投行類子公司。對此，一些業內人士評價，建行已初步搭建了牌照較為齊全的綜合化經營平臺。

“綜合性集團銀行是市場選擇的産物。”建行相關負責人提到，“如果銀行的綜合金融服務功能和手段不能及時跟上，將會導致客戶的流失、市場份額的喪失。”

目前我國金融業實行的還是嚴格的分業經營，商業銀行服務客戶的金融手段受到現行法規政策的制約。但客戶對金融服務的需求卻日益呈現出多元化和差別化趨勢，遠遠超出了傳統商業銀行支付結算和存儲放貸的範疇。

同時，從市場競爭的角度來看，以資本市場為中心的金融産品開發和需求的創造使資本市場的功能日趨突出，銀行業的傳統功能面臨“技術性脫媒”和“資本性脫媒”的雙重挑戰，我國銀行業也已進入一個充滿競爭的買方市場環境，傳統領域利潤率的下降迫使商業銀行必須向多樣化、全能化方向發展，以提高自身競爭力。

上述負責人提到，建行作為上市銀行，廣大股東對投資回報的期望值越來越高，來自各方面的關注和監管越來越多，使得建行面臨利潤、品質和管理的多重壓力。因此，在嚴峻的形勢面前，必須因勢而變，不斷尋找新的增長點，才能持續發展。建行設立功能不同的非銀行金融子公司，實行集團化發展，正是“與時俱進、因勢而變”的必然結果。

集團綜合化金融功能基本健全

郭友判斷，今後銀行經營業績會進一步分化。對此相關機構已預測，隨著利率市場化進程的推進，第一梯隊的銀行資本回報率應該達到GDP增速的3倍；而末端梯隊資本回報率僅能達到GDP平均增速，甚至低於資本成本。

提高經營業績的方式似乎已經出現。一些業內人士説，從各家銀行來看，子公司對集團業務規模及利潤提升效用不斷增強，子公司的功能、産品已經成為綜合服務方案中不可或缺的部分，對維護集團客戶關係、增強客戶粘性的作用日益顯著，與子公司的合作有效帶動了分支機構的業務轉型，也帶來了實實在在的業務成效，更帶來了集團成員互惠互利、相互扶持、協同發展的良性局面。

建行提供的數據也佐證了這一點。截至2014年末，建行子公司總資産達到1895億元，較年初增長34.3%；管理資産規模突破萬億元，較年初實現翻番。

目前，不僅是建行，部分銀行也將發展子公司業務，為客戶提供綜合服務作為今後轉型的重點。而與同業相比，建行子公司業務已開始收穫“成果”。

建行表示，2014年，該行子公司通過集合信託、融資租賃、債券承銷、公開募股、直接投資等手段，為集團客戶提供了綜合投融資服務，與建行新增貸款規模比較來看，子公司綜合投融資已成為建行傳統信貸業務的重要補充。

“子公司取得的業績與建行對其清晰定位密不可分。”相關業內人士解釋説。記者從建行了解到，非銀行金融領域的子公司、特定領域及區域的專業化子銀行，利用專業化、差別化服務能力，作為銀行産品線和服務功能的延伸和補充，母子公司共同為客戶提供多元化、多層次、跨市場的綜合金融服務，有效滿足客戶多元化金融服務需求。

建行相關負責人還補充，我們圍繞集團戰略轉型方向和要求，進一步明確各類子公司發展定位和目標，結合行業發展趨勢，在追趕市場領先者的同時，樹立特色産品和品牌優勢。

銀行集團管理架構已初步搭建

需要看到的是，目前隨著子公司數量和業務規模不斷增長，建行已經從單一銀行演變為事實上的多法人金融集團。

那麼如何保證不同業務功能、不同法人實體能夠有機融合、協調發展，管理模式的調整和構建是保證綜合化經營戰略成功的基礎。

這方面似乎並無經驗可循。從國際實踐看，國際領先的金融集團主要包括以花旗銀行為代表的金融控股公司模式，主要特徵是在銀行、證券和保險公司之上設立控股公司，管理上以事業部制為主；以匯豐銀行為代表的銀行母公司模式，主要特徵是以商業銀行為主體，通過投資子公司的方式經營保險和證券業務，管理上以母子公司制、矩陣式管理為主；從國內看，在我國分業經營、分業監管的法律框架下，尚未有關於“集團”、“金融集團”、“金融控股集團”的上位法。

不過，記者從建行了解到，目前該行已經初步構建起總行集團管理架構。據悉，總的指導思路是，在尊重子公司治理結構的基礎上，實施合理、適度管理；管理原則上，堅持集團統籌、協同支援、規範管理、差別管理；管理手段上，強調通過公司治理機制管控子公司人事、風險、財務、股權等重大事項，制定集團政策、指導規範子公司經營管理，並輔之以審計檢查和考核評價，督促子公司落實集團管理要求和發展要求。

建行相關負責人表示，這其中涵蓋更為複雜的戰略控制、資源配置、資本運作、協同支援、風險控制和集中運營，需要在統一戰略引領和IT支援保障基礎上，加強集團層面統籌，通過搭建集團管理架構，完善政策制度，優化流程系統，加強能力建設，重點實現戰略、人事、財務和風險的集團化管理，以形成前臺業務的緊密協同聯動機制建立，促進提高管理有效性和資源使用效率。