2014年，在北京、上海、深圳等一線城市的街頭出現了一批智慧銀行網點，並且正在向二線城市擴展。網際網路發展正在邁入最新階段—“可編程的經濟”，實時智慧銀行可以被視作這一潮流的典型指徵。身處雲計算、大數據、移動和社交的浪潮之中，幾乎所有銀行都在強調轉型。但大多數銀行轉型僅聚焦在某個産品，或在某個部門內開展。傳統金融機構可以通過設立子公司或事業部等方式在網際網路金融競爭激烈的零售金融服務領域，引入多維網狀路徑商業模式，或是在價值鏈的某一環節引入新技術進行改造。全球目前還沒有其他銀行真正在整個組織內、整個價值鏈範疇下開展全面的企業級轉型，唯獨中國建設銀行。

轉型來自內外驅動

儘管智慧銀行網點的出現只是近年間的事，建設銀行整體轉型的籌劃卻可以追溯到2010年。從那時起，建設銀行敏銳感知到技術趨勢變化，開始規劃設計面向未來的整體轉型方案。為了調查現狀，建設銀行從內外兩個方面入手開始探索自身現狀和未來趨勢。儘管內、外部的調查結果對現狀的評判還算樂觀，但建設銀行的管理層則從這兩項調研中感知到了潛在的挑戰：過去銀行是整個行業的主導者，一些新興的網際網路金融類早期産品尚未成型；而如今金融市場參與者迅速增多，出現了許多企業金融部門，以及網際網路創業公司提供的金融服務，金融服務“價格”的透明度越來越高，功能可比較性也越來越強。另一方面，年輕的客戶越來越追求客戶化定制，傳統的銀行金融服務難以滿足他們的需求。建設銀行管理者開始思考：是否可以在銀行內實現在製造業已經出現的大眾客戶化定制，如何建立適應新金融生態的綜合金融服務平臺。不同於製造業以産品為核心能力，銀行業的核心能力在於資訊加工處理。能夠實現大規模客戶定制的實時智慧銀行並非只是引入數字設備就可以做到，還需要大幅度優化客戶服務流程、提高銀行投入産出效率。這意味著産品服務和管理的整體變革。

規劃：著眼頂層設計

長期以來，銀行IT系統建設多局限于部門級或按系統環境的豎井式設計，很難在銀行整體視角支援更高的靈活度，很難快速響應需求的變化。因此，變革端到端的商業流程成為巨大挑戰，為了以更低成本和更快速度感知和響應客戶需求，在流程上確保以客戶為中心進行無縫連結，必須對業務流程和資訊系統進行“企業級”的頂層設計。實時智慧銀行包含兩個關鍵要素：一是精益服務，對客戶的綜合金融服務需求進行實時感知和響應；二是精細化管理，提供支撐實時感知和響應的智慧分析決策。建行整體轉型的第一步從産品和流程優化入手。建設銀行管理層將客戶體驗場景化，依據場景設計産品，爾後引入價值鏈分析，將不符合場景需求的冗余過程剔除，大幅度精簡流程。客戶體驗場景化。正如布萊特•金在《銀行3.0》一書中指出的，BANK3.0時代的客戶體驗基本結構即“客戶-産品-渠道”，也就是滿足目標客戶在特定情境下訂制産品服務的需求。為客戶創造比競爭對手更好的超級體驗，是創新成功的關鍵。建設銀行引入外部合作夥伴IBM提供的技術支援，以業務實踐為基礎，圍繞提升客戶體驗，融入了客戶大數據分析、移動社交業務整合、智慧的人流管理等眾多創新技術解決方案。基於價值鏈分析的篩選。在對流程環節進行篩選重組的過程中，建設銀行堅持的原則是“守正出新”。面對永遠不斷變化、難以預測的客戶需求、市場變化和業務創新，業務流程和IT系統必須具有靈活性和可擴展性，這是構建企業級流程和系統追求的核心價值之一。問題在於，這種靈活性和擴展性應當建立在怎樣的基礎之上？建設銀行産品創新與管理部副總經理趙志宏認為，有兩個認識很重要：一是要認識到變與不變的對立統一。銀行業發展迅猛，未來變化難以預料，但那些不太會變、也不希望變的東西（優勢的積累），銀行可以總結、沉澱和標準化。要想快速滿足個性化的需求，建設銀行一方面要把能夠標準化的業務組件先行標準化開發和生産，另一方面要讓穩定的與變化的應用組件之間實現耦合，避免牽一髮而動全身。二是要認識到個性的市場業務與可共用的基礎業務平臺的對立統一。隨著深度與廣度的拓展，金融産品和服務日新月異，客戶需求日益多樣化和個性化，銀行要想在競爭中立於不敗之地，就必須具備靈活的應變能力，而這就取決於有沒有穩固的、開放的且共用的基礎業務平臺予以支撐。

流程：從豎井式到工作流引擎

商業銀行IT系統建設多局限于部門層級或按系統環境的豎井式設計。建設銀行在整體轉型之前也是典型的豎井式，即各個部門層級獨立運作，彼此界線分明，完全割裂，形同一個個獨立的縱深豎井。這種設計很難在銀行整體視角支援更高的靈活度，很難快速響應高度互聯的世界客戶需求的變化。因此，變革端到端的商業流程成為巨大挑戰，建設銀行在這項大規模轉變中將豎井式的系統創新性地改造為“工作流引擎”。某個客戶體驗場景的需求會出發一條工作流，連結起任務相關的前端、中端和後端。從以賬戶為中心、銀行內部管理為主的傳統模式，徹底轉變到以客戶為中心、以市場為導向的服務模式上來，致力於創建更加開放的、平臺化的業務模式。企業級系統建設，不僅需要引入技術與系統，更加需要關注的是數據採集、管理、儲存、分析與挖掘能力，注重挖掘相關關係。跨渠道、跨地域的快速響應系統能夠更好地結合大數據分析工具，提升協同能力。推進這一大膽的轉變面臨諸多難點：1.整個銀行人員工作方式的轉變；2.固有職責範圍邊界；3.人員業務成熟度、判斷能力、溝通與協同障礙；4.員工對上下游鏈條上相關業務的熟悉度。

 産品：打造銀行産品工廠

建設銀行建立在業務流程和數據基礎上的産品工廠，其核心思路是將銀行業務中各類産品按照産品特徵和業務流程劃分成不同的産品線和産品組，同時解構成一些標準化、結構化的産品組件、條件和條件參數，以便採用拼裝的方式，快速設計開發滿足市場需要的産品。當客戶有了新的需求，或希望獲得定制化的綜合金融服務方案，這些結構化、標準化的産品“零部件”就可以被迅速復用配置，發揮作用，銀行利用已有的産品或産品功能，針對客戶的新需求進行重新組合或少量開發，使原來複雜冗長的創新過程，變得靈活快捷。建設銀行成立了專門的産品創新與管理部，2007-2014年累計組織實施了4587項産品創新。與此同時建設了7個産品創新實驗室，開展前瞻性、跨部門、戰略性産品創新研究和模擬，研發完成 “家庭現金管理”、“影視貸”、“智慧銀行網點”等産品原型。

文化：建立循證管理文化

未來銀行可能是在智慧分析基礎上實時感知和響應客戶需求的“實時智慧銀行”，在這一探索歷程中，持續推行基於數據和事實的管理文化，建立領先同業的産品服務創新能力至關重要。在開展企業級轉型的過程中，建設銀行採用IBM業務模型驅動的企業工程方法論，並對其進行了重塑，打造建設銀行自己的流程模型、數據模型、産品模型和用戶體驗模型，並以此為基礎建立銀行新一代轉型的核心業務架構，支撐和推動建設銀行全面轉型。建行希望在整個銀行組織內牢固樹立基於數據和事實的管理文化，以便適應大數據分析和工作流引擎，並真正吸收其所能夠帶來的益處，邁向“綜合性、多功能和集約化”的流程銀行。

企業級轉型的優勢與未來

建設銀行的整體轉型仍在進行中，目前進展中可以歸納出的經驗有以下四點：一是在CAMSS——大數據、雲計算、移動互聯、社交及安全問題浪潮涌動的“D世代”，企業如欲構築自己獨特的客戶體驗競爭優勢，需要採取頂層設計進行戰略轉型，圍繞戰略願景、目標和使命，明確戰略價值，定位相關的客戶、産品、渠道、關鍵流程活動、內外部資源和IT支援能力等戰略要素，並且確定上述各要素的對應關係，按照企業工程方法進行架構管控和部署實施，將戰略能力轉化為流程能力和應用能力。二是業務模型驅動IT開發有利於建立“D世代”面向服務的靈活應變能力。這意味著改變務IT開發業務需求管理方式，所有的業務需求和IT實施需求須通過業務架構管控，利用企業級業務模型消化整合業務解決方案，而不是各部門直接交給IT實施團隊,以切實提升IT開發的企業級敏捷性。業務架構管控團隊應按計劃發佈新版的業務模型，以在業務和IT之間進行同步。三是在“D世代”高度互聯世界環境，提升精益服務和精細化管理能力，需要綜合運用流程挖掘和數據挖掘。在D世代應改變豎井式應用導致數據品質不高問題，同時，所有的數據分析挖掘問題最終需要關聯到具體的流程上，畢竟沒有流程意味著沒有行動和落實。為了回答和解決問題，需要設計流程，明確責任歸屬以及識別源數據，並收集、分析數據，將結果灌入到相應的分析型流程中，否則業務無法貫徹推廣落實。四是業務和IT需要深度融合以體現“D世代”商業技術的市場價值與客戶價值。IT不再是滿足企業內部的事情，更要直接、快速地面對市場和客戶，商業銀行必須改變業務與技術兩張皮的狀況，形成業務戰略與IT戰略互相融合、互相推動的模式。不能把IT僅僅作為施工技術，這樣就束縛了真正屬於生産力的東西。IT要成為創新銀行業務和管理的拉動力，就需要有更多的主動性、前瞻性和能動性，並與銀行業務戰略驅動力和外部客戶需求推動力相銜接，以利於加速傳統企業向實時智慧的“D世代企業”轉型進程。在大數據、雲計算、移動互聯、社交及安全問題涌動的“D世代”浪潮中，建設銀行企業級業務模型的建立和實施，將使之其脫穎而出。