隨著中國經濟步入“新常態”，銀行業也隨之步入“新常態”。金融脫媒、市場準入放鬆、利率市場化深入、存款保險制度推進、網際網路金融飛速發展、同業和跨界競爭加劇等多重因素疊加並交互影響，宣告銀行業高速發展和高盈利的時代已基本結束。

與此同時，不良率如一把“達摩克利斯之劍”懸在銀行業的頭頂。銀監會數據顯示，2015年二季度末，商業銀行不良貸款餘額10919億元，較上季末增加1094億元；商業銀行不良貸款率1.50%，較上季末上升0.11個百分點。

“環境愈是錯綜複雜，就愈需要強有力的領導決策，否則就很可能陷入停滯不前甚至倒退的局面。”身為全球市值第二大銀行的掌門人，中國建設銀行（下稱“建行”）董事長王洪章深知經濟新常態背景下的銀行轉型勢在必行，逆水行舟，不進則退。

五個方向全面轉型

“選擇什麼樣的轉型發展方向，直接關係到銀行的未來和興衰成敗。”王洪章在接受CBN專訪時表示，不同類型銀行的轉型方向將是不一樣的，銀行要因地制宜選擇轉型方向。

而對於資産規模超過17萬億元人民幣，去年凈利潤超過2000億元人民幣、已經躋身全球資本實力前茅之列的建行而言，同樣面臨“新常態”的考驗——今年一季度凈利潤增速降至1.83%，不良貸款率升至1.30%。

“當前在新常態的背景下，銀行再走規模增長的老路已經沒有空間了。”在王洪章看來，銀行業轉型要在創新服務模式、優化資産負債配置、調整客戶定位、更新風險理念、改革體制機制五方面尋求突破。

王洪章告訴CBN，早在2013年下半年，建行就開始謀劃未來的轉型發展之路，並最終於2014年10月制定出了《中國建設銀行銀行轉型發展規劃》，即加快向“綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新銀行、智慧銀行”這五個方向轉型。

對於“綜合性銀行集團”的定位，王洪章表示，綜合性銀行集團是經濟社會發展到一定程度後，銀行業自身演進邏輯發展的必然結果。事實上，2014年報顯示，建行已經初步搭建綜合化框架，綜合金融服務功能逐步健全。上年末, 建行在非銀行金融領域,擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、建信期貨、建銀國際子公司，目前已經獲准籌建首家養老金管理公司。

“多功能服務是國際大型銀行的基本特徵，強調銀行具備向客戶提供多樣化産品和服務的屬性。”王洪章如是説，銀行不斷豐富投資、融資、交易、支付、託管、理財、投行、信託、租賃、財富管理等各類産品和服務功能，才能為客戶提供更優質、高效的服務，在激烈市場競爭中贏得客戶和市場。

“集約化發展強調商業銀行應以體驗最佳、效率最高、成本最低的方式組織內部資源，獲得最大的服務和管理效益，已成為國內外商業銀行經營管理的必然模式。”王洪章表示。

“創新是銀行文化的核心內涵和提升競爭力的關鍵，沒有創新就沒有出路。”王洪章表示。在組織架構上，建行于2013年成立産品創新與管理部。在體制機制上，通過加強頂層設計，理順組織架構，大力推進對公、對私、投資理財三大條線産品創新。

在王洪章看來，智慧銀行是銀行為客戶提供快捷、便利、優質服務的更高層次發展模式，代表了銀行未來發展方向。建行要大力發展網上銀行、移動銀行、遠端銀行、自助銀行等電子渠道，儘快完成全行大數據中心建設，全面提升數據挖掘分析能力。

“網際網路金融無疑會成為未來金融發展的新常態。”在王洪章看來，

銀行向網際網路金融的轉型總體有兩個方向：一是運用網際網路的思維，依託雲和大數據，重塑銀行與市場的供需關係，重構商業模式；二是大力發展與生産消費活動深度融合的O2O金融行業應用等類商業模式創新，實現銀行産品、服務與網際網路的深度融合。

轉型效果初現

事實上，“新常態”給銀行帶來挑戰的同時，也會蘊含著新的發展機遇。以建行為例，該行積極參與“一帶一路”、自貿區建設、京津冀協同發展、長江經濟帶建設等國家發展戰略的實施。截止到2014年，建行基礎設施貸款新增2714.82億元，佔公司類貸款新增的75.25%，重點投放在建續建項目、國家重點工程、城鎮化和新農村建設等領域。

據建行湖北省分行相關人員介紹，在服務國家戰略的同時，建行在向綜合化經營平臺轉型成效已開始顯現。截止到2014年末，綜合化經營子公司資産增長34.30%，凈利潤增長31.63%。過去一年，建行基本完成國際化佈局，海外商業銀行資産規模增長32.67%，跨境人民幣結算量1.46萬億元，同比增長61.94%，離岸人民幣集中清算體系日益完善，直接服務範圍覆蓋三大洲17個國家和地區。

加碼網際網路金融，以“智慧、泛在、跨界”為發展方向，建行形成了“三大渠道”、+“三大生活平臺”、+“三類創新産品” +“三項智慧技術” +O2O服務體系。網路金融已經成為行內最主要的交易渠道、客服渠道以及標準化與低風險産品的銷售渠道。