今天是10月27日。10年前的今天，中國建設銀行在香港上市，成為四家大型國有商業銀行中首家股改上市的銀行。10年過去了，今天的建行發生了怎樣的變化？

逆水行舟，不進則退。在新的改革轉型關口期，建行已率先全面啟動轉型戰略。建行董事長王洪章表示：“十多年前，黨中央、國務院審時度勢，啟動大型國有商業銀行股份制改造，正是這次改革才使得我國大型銀行從‘隱患重重’到一躍躋身於國際前列，煥發出了勃勃生機。伴隨新常態下國家戰略的實施，包括建行在內的大型銀行將在轉型活力驅動下步入全新的發展期。”

服務創新滿足客戶需求

5萬元意味著什麼？對於甘肅省金昌市寧遠堡鎮的農村大學生小馬來説，它是創業夢想實現的基石。

剛剛畢業的小馬一直想開一家銷售地方特産的網店，可苦於沒有資金。就在這時，他看到了建行網站上的“快貸”産品，短短幾分鐘，就得到了5萬元資金，創業夢想得以實現。

記者從建行了解到，“快貸”是建行在國內首家推出的一款萬眾創業個人網上全程自助貸款，在網上或手機上辦理只要幾分鐘，最高可貸500萬元。而它僅是建行每年數千種創新服務中的一種。

僅以建行微信銀行為例，其下轄“微金融”、“悅生活”和信用卡三大服務模組，覆蓋75項金融功能，提供生活服務、行政教育、娛樂出行、金融理財4大領域41類日常生活服務達3500多項。

據記者了解，建行在國內率先創建7個産品創新實驗室，累計投放8000多個新産品和服務項目。積極創新的背後是建行為更好滿足客戶的需求。王洪章説：“我們的競爭對手從來不是其他銀行，而是時刻變化的客戶需求。滿足客戶全方位的金融服務，是建設一流銀行的唯一捷徑。”

如今，為客戶提供隨時、隨地、隨需的金融服務，在建行正在成為現實。建行自助、網路和微信銀行三大渠道的交易量已佔全行總交易量的94.95%。經過十幾年建設發展，建行網路服務渠道已經成為行內最主要的交易渠道、客戶服務渠道、標準化和低風險産品的銷售渠道。

與此同時，建行的服務意識和力度還在進一步強化中。日前，建行以“滿足客戶任何時候、任何地點、任何方式服務需求”為宗旨，率先在國內自主研發的以全國數據大集中為基礎、覆蓋所有銀行集團經營管理領域的管理系統——新一代核心繫統正式上線。

建行新一代系統上線後，從客戶進入網點取號開始，系統便會自動分析形成行銷商機或專門業務解決方案，並迅速分類推送到網點各個相關崗位。網點排長隊、服務效率低下、態度不佳等狀況即將成為歷史。

數據或許更具説服力。據測算，建行網點辦理立等業務已由以前的5分鐘縮短到兩分鐘左右，客戶等候時間減少了60%。今年年初，建行還率先在全國12個城市推出智慧銀行，這種完全顛覆傳統網點的銀行，其服務更智慧、更簡單、更便捷。

風險經營奠定發展基石

在今年央視3·15晚會上，一段記者暗訪，給全國觀眾留下了難忘的印象——記者用一張買來的別人丟失的身份證，在幾家銀行順利辦成銀行卡後，在建行卻碰了壁。一些業內人士評價説，這反映了建行對合規經營的高度重視。

面對國內外複雜的經營環境和形勢，如何確保約佔我國銀行業總資産40%的大型銀行的資産安全？建行給出了自己的答案。

銀行風險狀況離不開外部大環境的影響。近年來，在經濟換擋和結構調整中，部分行業和區域風險頻發，資産規模較大的大型銀行面臨的風險壓力驟增。建行行長王祖繼告訴記者：“經濟轉型升級不僅考驗我們的風險承受能力，更考驗我們經營管理的智慧。”

建行首先建立了具備國際化特色的、基於客戶數據量化風險的內部評級體系，構建了基本覆蓋境內和境外公司類、事業類、金融機構、專業貸款、地方政府等非零售客戶的近50個評級模型。通過創新風險計量工具，豐富了風險戰略的傳導模式。

其次，細化風險等級力度，提高精細化管理水準。參考國際先進銀行經驗，將客戶風險等級統一升級為19級，減少客戶信用等級過於集中的現象，提升了全行信貸風險區分能力。

再次，讓風險工具成為客戶細分的“衛兵”，提高服務行銷效率。支援分支機構精細化分析和挖掘客戶，確保銀行風險承擔水準控制在容忍範圍內，支援業務規模的科學快速增長。針對小微企業融資難的問題，建行建立了6個模型，有效地支援了小企業業務向“小額化、標準化、集約化”轉型。

同時，苦練內功，夯實管理基礎。近幾年，建行完善了內控措施，規範了業務流程。通過風險管理職責進黨委，在同業中首家建立合規官制度，強化了各級班子責任；通過風險體制改革和信貸機制調整，落實全員風險管理責任。

此外，建行依託大數據，擦亮風控“眼睛”。建行新一代系統正在實現全業務風險計量、全集團風險視圖、全流程風險防控，並已取得明顯效果。去年4月份，建行還被銀監會正式批復核準實施資本管理高級辦法，這也標誌著建行風險精細化管理得到了監管機構的肯定。

機制優勢為轉型助力

建行上市已有10年時間，這10年建行給投資者帶來了什麼？答案是，10年累計現金分紅4900多億元，每年分紅金額均佔凈利潤的33%以上。

這是一份令人驕傲的成績單，而它來之不易。

對於大型銀行而言，上市之初，公司治理還是一個新生事物。關心股改的人們曾提出過這樣的疑問：幾十年的國有大行，是不是形式上把股票賣出去了，官商作風還是老樣子？

“要真正辦成現代商業銀行，必須合理界定股東大會、董事會、監事會、管理層和黨委會的關係，形成各司其職、各負其責、相互支援、相互制衡的公司治理運作機制。”在股份公司的首次黨委會上，建行高層形成了這樣的共識。

上市前，人們曾擔心過黨委會取代董事會的情況，10年的實踐證明，這樣的情況不僅沒發生，而且建行董事會的運作十分規範。王洪章坦言，黨委會確實要討論銀行發展戰略等重大問題，但並不會代替董事會作各種決策。

一位外籍獨立董事用“國際水準”來形容建行董事會的運作。他親身體驗了建行董事會構成的多元化——10多名董事來自不同國家和地區，每個成員都在堅持原則和獨立發表意見。

上市後，管理層在公司章程與董事會的授權下，主持經營管理工作。每年制定綜合經營計劃，經董事會批准後，分解落實戰略目標任務。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展日常經營管理。作為監督機構，監事會對董事會和高級管理層及其成員履職情況認真監督，對全行依法經營、股東大會決議執行等情況發表獨立意見，併為每位董事和高管人員建立了個人盡職情況專項監督檔案。

合理的公司治理機制推動著建行高速發展，同時也為其轉型提供著源源不斷的動力。

事實上，經過近十年的高速發展，包括建行在內的大型銀行如今面臨的競爭和挑戰愈加激烈。轉型，迫在眉睫。

經過深入調研分析，建行于3年前率先確立了“建設世界一流的綜合化銀行集團”的發展目標，把戰略牢牢鑲嵌在“綜合性、多功能、集約化”三個著力點上。如今，這一具有建行特色的“先手棋”，正在大型銀行股改上市10週年大背景的棋盤上呈現出新氣象和新格局。